Quando estamos falando dos trabalhos no produto, existem diferentes ações, focos, e estratégias, afinal e contas, nem todo problema é o mesmo. Isso pode soar como uma afirmação óbvia. Mas você provavelmente já presenciou um dos seguintes problemas:

  • Muitas V1, baixo escopo, e experiências incompletas no produto;
  • Dificuldade em fazer com que seus gerentes de produto façam um trabalho, que não é sexy, mas é muito importante (como correção de bugs e débitos técnicos);
  • Um foco em lançar novas features ao invés de focar no sucesso do cliente;
  • O sucesso de todas as iniciativas do produto é medido por uma única métrica (ou seja, NPS).
  • Seu backlog esta lotado de débitos técnicos ou o time esta constantemente fazendo correções “urgentes”;
  • A terminologia MVP é usada como desculpa para reduzir o tempo e o escopo dos projetos.
  • Seu time de desenvolvimento usa uma tecnologia porque é “legal”, não porque é relevante;

Muitas pessoas acreditam que existe uma “bala de prata” e que todos os problemas do produto serão resolvidos com a última moda do processo de desenvolvimento de software. Mas a verdade é: existem diferentes tipos de trabalho de produto, cada um com seus próprios processos, medidas de sucesso e estratégias.

Uma abordagem cria muitos problemas

A vida de qualquer empresa começa indo de “0 –> 1” no product-market fit. Alcançar esse “marco” (lembrando que o market fit não é um momento preciso) é um requisito a ser alcançado antes que qualquer outro tipo de trabalho do produto se torne uma prioridade.

Mas, após o market-fit, existem quatro categorias de problemas e focos de trabalhos no produto

  • Foco em features – Criação e captura de valor estendendo a funcionalidade e o mercado de um produto para áreas incrementais e adjacentes.
  • Foco em Growth – Criação e captura de valor, acelerando a adoção e o uso pelo mercado existente.
  • Foco em escalabilidade – Focando nos gargalos para garantir que a equipe possa continuar avançando e assumir novos níveis de features, growth e novos trabalhos para expandir o market-fit.
  • Foco em expandir o product-market fit Aumentar o teto do market fit de forma não incremental, expandindo para um mercado adjacente, produto adjacente ou ambos.
Os múltiplos trabalhos no Produto

Não entender os diferentes tipos de trabalho do produto leva muitos indivíduos e empresas ao processo errado, à medida errada de sucesso e à estratégia errada.

• Processo errado

O primeiro erro é: a maioria dos PM não tem conhecimento que existem diferentes tipos de trabalhos no produto, e QUAL deles é o mais relevante para o momento atual do seu produto. Isso torna difícil agirem com eficácia em suas funções, pois estão usando um método incorreto (ou não ideal) e não pensam estrategicamente sobre seu produto e como fazer a transição para os outros tipos de problema.

Os PMs tendem a acreditar que o que funcionou anteriormente (para eles ou para a empresa) funcionará novamente no futuro. À medida que uma empresa cresce e você cresce como PM, o número, a variação e a complexidade desses diferentes tipos de trabalho do produto aumentam.

Métrica de sucesso errada

Cada um dos trabalho no produto precisa ser metrificado a sua maneira. Não entender e valorizar cada um dos diferentes problemas leva as equipes a medidas erradas de sucesso. Por exemplo, usar o NPS para medir o sucesso de tudo.

Dica de leitura: conheça o framework das métricas piratas.

Essas métricas de sucesso atuam como incentivos de como as equipes escolhem e abordam os problemas na empresa. Um exemplo comum dessa situação é quando as pessoas não querem trabalhar em tarefas que não são glamurosas (bugs e débitos técnicos) porque as métricas de sucesso e, portanto, os incentivos, não estão alinhadas.

Muitas vezes, isso se manifesta em gerentes de produto pensando que, para progredir em suas carreiras, eles precisam estar constantemente:

  • Construindo novos produtos ou novas features …
  • Trabalhando em coisas que geram receita a curto prazo …
  • Trabalhando em coisas que são estratégia de longo prazo.

• Estratégia errada

Em última análise, os processos e métricas errados levam à criação de uma estratégia errada, que se concentra no tipo errado de trabalho do produto ou tem um portfólio de trabalhos no produto abaixo do ideal. Existem algumas situações clássicas disso acontecendo:

  1. Trabalhar em growth quando deveria estar fazendo um trabalho feature. O produto está sendo otimizado prematuramente.
  2. Trabalhar em features, quando deveria estar fazendo um trabalho de growth. Expandir demais a área de superfície do produto, quando, em vez disso, você deveria levar o produto existente para mais pessoas.
  3. Trabalhar em growth ou features, quando você deveria expandir market fit. Você não conseguirá crescer mais rápido se tiver saturado seu market fit.
  4. Trabalhar em growth ou features quando deveria estar trabalhando na escalabilidade. Isso está atrasando o trabalho de tecnologia a ponto de se tornar difícil e lento para lançar coisas novas.
  5. Não ter uma sequência coesa de todas as anteriores. Um tipo de trabalho está sendo executado na ordem errada de operações. É preciso pensar sobre o que permite o quê.

O objetivo do PM não é ser especialista em tudo

Quando analisamos a carreira do gerente de produto, podemos perceber que de analista de produto, até o gerente de produto senior, o trabalho é focado em uma feature ou em um problema especifico, por isso, você passa a se especializar em um tipo de trabalho.

Mas, ao fazer a transição de um gerente de produto senior para um líder de produto (ou group product manager) o PM deixa de focar na profundidade em um tipo de trabalho e passa a gerenciar a amplitude de vários deles. Dessa forma, é possível:

  • Ter uma visão mais ampla dos problemas do produto;
  • Maximize o ROI em diferentes tipos de trabalho do produto;
  • Passe de uma forma de “I” para uma forma de “T” como profissional;

Mas isso não significa que o objetivo é construir expertise em todas as áreas. Seu objetivo é obter os modelos mentais e a linguagem para poder diagnosticar problemas, comunicá-los com clareza e fornecer correções na estratégia.

E lembre-se: essas habilidades são difíceis de conseguir! Exige muito estudo, esforço e observação de um PM mais experiente. Por isso, não precisa ficar desesperado (apesar de saber que no começo ficamos um pouco ansiosos).

Para ajuda-lo, vamos descrever os 4 focos de trabalhos no produto e os principais erros que as pessoas cometem

As 4 maneira de trabalhar no produto

1. Trabalho de features

Trabalhos no produto com foco em feature

Quando falamos de “gerenciamento de produtos” o primeiro tipo de trabalho que todo mundo pensa é o “trabalho de features”. Quando um produto atinge market fit, o trabalho de features cria e captura valor ao estender a funcionalidade e o mercado de um produto para áreas incrementais e adjacentes.

Mas existem alguns erros básicos comuns:

Cada feature é um passivo

Lançar novas features não é o trabalho. Depois que uma features é lançada (colocada no mercado), sempre há custos subsequentes. Esses custos lançam uma “sombra” ou em outras palavras, geram um “passivo”. Existem alguns tipos diferentes de custos sombra:

  1. Custos de manutenção – Não existe uma feature que não exija manutenção. As features devem ser mantidos, desenvolvidos e suportados constantemente, independentemente do uso que estejam recebendo.
  2. Custos do usuário – Cada nova feature cria complexidade cognitiva em toda a base de usuários. Esse atrito cognitivo afeta os usuários de maneiras diferentes dependendo de onde eles estão no ciclo de vida, e pode impactar negativamente coisas como descoberta de features, onboarding de novos usuários e muito mais. (Dica: conheça as 20 leis da UX)
  3. Eliminar custos – “Sempre podemos eliminar a feature se não for popular.” Isso é muito mais difícil de dizer do que fazer. Eliminar uma feature tem custos associados à satisfação do cliente e tempo e recursos para remove-la. Esses custos significam que a maioria das empresas não elimina tantas features como deveriam.

Os custos indiretos são frequentemente subestimados. Se você olhar para a maioria dos roadmaps de produto verá features esperando alocação de tempo e recursos para melhorias. O trabalho subsequente é pulado porque é difícil justificar quando você já comprometeu sua equipe com o próximo passo.

Dica: lembre-se de deixar alocado um espaço no roadmap para melhorias que as novas (e antigas) features precisam.

O passivo ignorado cria problema

Se você não mapear o trabalho subsequente, acabará com uma variedade de problemas:

  1. Distrações e Destruição – A equipe acaba se debatendo entre as iniciativas à medida que o trabalho subsequente é puxado das iniciativas estratégicas planejadas. Isso se torna um trabalho extra para a equipe com a constante troca de contexto e falta de foco.
  2. Complexidade do produto A complexidade do produto começa a aumentar, o que complica a engenharia. Se for ignorado por muito tempo, pode levar à interrupção de todo o seu negócio.
  3. Atrito para os usuários – fica mais difícil para os novos usuários adotar e usar o produto. Como você sempre precisa realizar manutenção, o trabalho de feature não consiste na construção de novos features, mas na avaliação consistente das existentes . Esta avaliação informa o trabalho subsequente que é necessário para alcançar o equilíbrio Feature-Produto enquanto aumenta a adoção, retenção ou viralidade dela.

Qual a história da nova feature?

Quando a Apple lançou o Touch ID, parecia estranho para muitas pessoas. Mas eles sequenciaram as features de Wallet, Touch ID e telefones com NFC, que ampliaram a capacidade e experiencia do Apple Pay (que é era o foco principal).

Bem feito, suas features devem ser sequenciados em uma história coesa que leva a uma visão macro do produto. Se você não é capaz de contar essa história, precisa estar se perguntando: “devemos mesmo investir tempo construindo essa feature?

O sequenciamento é especialmente importante para novos casos de uso que exigem grandes mudanças comportamentais de seus clientes. Você não pode esperar que as pessoas façam mudanças massivas de comportamento instantaneamente (nós não funcionamos assim). Você precisa levá-los na jornada, ao invés de sair jogando features para todos os lados.

“Quando as pessoas dizem que um produto estava ‘à frente de seu tempo’, o que realmente querem dizer é que o produto não fez o suficiente para conduzir as pessoas na mudança de comportamento necessária para obter valor do produto.”

Ravi Mehta , ex-CPO da Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

2. Foco em Growth

Trabalhos no produto com foco em Growth

Antes de construir uma feature, você deve fazer a seguinte pergunta: “Como os usuários vão descobrir e criar um hábito em torno dessa funcionalidade?” É aqui que entra o trabalho do produto de growth. O trabalho de growth cria e captura valor ao conquistar mais do mercado existente. Normalmente, você está conectando os clientes ao valor que já existe no produto, em vez de criar um novo valor.

Muitas crenças surgiram sobre o trabalho de growth, vamos listar algumas:

Growth é responsabilidade do produto

A crença errônea mais antiga é próxima a isso: “nós construímos o produto, mas conseguir que mais usuários e clientes usem o produto é tarefa de outra pessoa (marketing, vendas etc.)”. Muitas empresas ainda funcionam dessa maneira quando você olha para os objetivos e incentivos de uma equipe.

Dica de leitura importante: conheça o que é uma empresa product-led! E como usar o produto como catalisador do crescimento.

O crescimento (growth) é impulsionado por três entradas principais: Retenção , Aquisição e Monetização . Essas três coisas funcionam como um sistema coeso. O produto está no centro desse sistema e influencia cada uma dessas entradas.

O produto desempenha um papel no crescimento de cada tipo de produto, desde aplicativos sociais B2C e SaaS de baixo para cima até mesmo software empresarial. Como e onde o produto impulsiona o crescimento é o que difere. A crença errônea de que o growth não é função do produto decorre principalmente do não entendimento de como o produto realmente influencia e impulsiona o crescimento.

Growth não é relacionado a mais features

O “growth” faz parte do trabalho do produto, mas não se trata de fazer mais features. A segunda crença mais antiga é “Se não estivermos crescendo, a solução é criar a feature x.” Uma novo recurso pode ser a resposta, mas geralmente não é.

A causa principal é que a maioria das equipes de produto sabe como desenvolver features, mas não entende as outras alavancas que impulsionam o crescimento. Entender como as features se encaixam nos principais loops de crescimento de seu produto e da empresa em geral o ajudará a desenvolver melhores soluções.

Growth não é relacionado a otimização

Quando as equipes de growth começaram a dominar as empresas de tecnologia, a crença de “mais crescimento = mais features” rapidamente se transformou em: “para crescer, só precisamos otimizar”. Isso levou as equipes a utilizar padrões sombrios, tomada de decisões exclusivamente com dados quantitativos e sistemas de experimentação ruins .

Mas existem vários métodos diferentes para lidar com uma restrição de crescimento. Otimizar, removendo o atrito ou criando uma feature, são apenas três desses muitos métodos.

Growth começa com a compreensão do seu modelo de crescimento

Então, tudo impulsiona o crescimento? Não. “Tudo impulsiona o crescimento” é uma declaração normalmente usada por membros da equipe ou empresas como uma forma de desviar da percepção de que eles não sabem a diferença entre os esforços que impactam diretamente o crescimento e aqueles que o impactam indiretamente.

Ao trabalhar com produtos para problemas de crescimento, você precisa entender como funciona o sistema de aquisição, retenção e monetização, respondendo à pergunta: como seu produto cresce? A resposta a essa pergunta é o seu modelo de crescimento. (funil, flywheel, loops)

Depois que uma equipe entende isso, eles podem começar a jornada para identificar onde está o maior gargalo no sistema, que tipo de gargalo é, que método usar para resolver esse gargalo, em seguida, usar experimentos para entender se o método realmente melhora o crescimento das métricas.

Dica de leitura: conheça o framework da métrica North Star para unir toda a empresa em uma única métrica lider.

3. Foco em escalar

Trabalhos no produto com foco em Escalabilidade

À medida que um produto continua a acelerar seu crescimento, novos gargalos ocorrem que desaceleram ou inibem a capacidade da equipe de lançar novas features e criar soluções rapidamente. É aqui que o trabalho de escalabilidade entra em jogo.

Trabalho de escalabilidade é importante porque garante que a equipe de produto mantenha a capacidade de lançar novas features, expandir o market fit e trabalhar em estratégias de growth.

Se faz, OK. Se deixa de fazer, PESSIMO

Sejamos honestos. O trabalho de escalabilidade não é a coisa mais glamurosa de todas. Na maioria das empresas, quando você faz o trabalho de escalabilidade, você não é reconhecido por ele da mesma forma que ao lançar um novo feature.

Isso cria uma mentalidade em alguns PMs de que o trabalho de escalabilidade não é “trabalho de produto”. A realidade é: você não é reconhecido por fazer o trabalho de escalabilidade, mas quando não o faz, será reconhecido de de forma negativa.

Em vez de ver o trabalho de escalabilidade como um obstáculo, ele precisa ser visto como um facilitador do trabalho do produto. Em uma equipe de produto saudável, a escalabilidade faz parte do portfólio geral porque gera retornos de longo prazo na velocidade e no valor do produto.

Por exemplo, o time do zoom se orgulham de sua capacidade de escalar. Em 2018, seu CFO comentou sobre como eles mantêm uma capacidade extra de 50% disponível o tempo todo para quando for necessário. É um dos motivos pelos quais eles puderam escalar durante o COVID e capturar a demanda que poderia facilmente ter ido para o Google ou outros.

Escalabilidade é mais do que somente a parte técnica

“Escalabilidade” costuma ser caracterizado como uma série de problemas técnicos que estão gerando um gargalo no produto/serviço. Mas você também precisa escalar sistemas e ferramentas para ser mais eficaz. Ver a escalabilidade apenas como tecnologia pode fazer com que os PMs pensem que é um “problema de engenharia” e não visto como parte do pensamento do produto.

Existem algumas categorias de trabalho de escalabilidade:

  1. Escalabilidade Técnica. A escalabilidade técnica é o que a maioria das pessoas pensa sobre essa categoria. São coisas que ajudam a equipe a lidar com um volume maior de usuários e casos de uso.
    • O que são: pode incluir trabalho de infraestrutura, debito técnico, débito de design e muito mais.
  2. Escalabilidade do Processo. A escalabilidade do processo superar os desafios internos ao continuar a criar, entregar e desenvolver um produto ao longo do tempo. Tende a haver uma complexidade organizacional crescente de várias equipes coordenando e alinhando o trabalho do produto.
    • O que são: novos processos organizacionais e redesignado.
  3. Escalabilidade do usuário. A escalabilidade do usuário supera os desafios externos que surgem quando o uso de um produto é dimensionado para um grupo mais amplo de usuários e você começa a experimentar consequências indesejadas.
    1. O que são: detecção de fraude, filtragem de spam, segurança e muito mais.

Foco em escalabilidade: nem cedo ou tarde demais

A arte de escalar o trabalho segue a regra dos “cachinhos dourados” (analogia com a antiga história infantil).

  • Se você se atrasar, isso se tornará um obstáculo para as oportunidades;
  • Se chegar muito cedo, você gastará recursos limitados, quando eles poderiam ser melhor gastos em outros tipos de trabalho do produto.

O descobrir o momento ideal de realizar o trabalho de escalabilidade tende a ser a parte mais difícil. Você está “vivendo” no futuro, mas não muito longe no futuro. Você escala a equipe para assumir um novo limite de recursos e trabalho de growth. Portanto, você precisa entender qual é esse limite.

O caminho da escalabilidade

Algumas perguntas a serem feitas ao avaliar o trabalho de escalabilidade:

  • Quanto do que você esta trabalhando não é planejado? Apagando incêndios?
  • Que conjunto de oportunidades você não está realizando porque são muito difíceis de implementar?
  • Qual conjunto de prioridades não foi cumprido no prazo devido a dívidas de engenharia?
  • Onde a equipe precisa de mais alavancagem em seu tempo?

Se você não consegue fazer seu roadmap porque está enterrado em suporte, bugs ou outros problemas, então é tarde demais para o trabalho de escalabilidade. Por outro lado, se você estiver usando recursos limitados para dimensionar algo quando não é o próximo elo “fraco da corrente”, você esta desperdiçando recursos preciosos.

O trabalho de escalabilidade concentra-se em antecipar esses gargalos para garantir que a equipe possa continuar avançando nos outros tipos de trabalho. O ROI de suas iniciativas é medido com base no impacto que tem em todo o seu roadmap em comparação com um único experimento ou iniciativa.

4. Foco em expandir o product-market fit

Trabalhos no produto com foco em expandir market-fit

Depois de atingir o market-fit do produto, por meio do trabalho de features, trabalho de growth e trabalho de escalabilidade, a equipe trabalha duro para cumprir e expandir gradativamente o potencial do product-market fit. Mas em algum ponto o crescimento do produto diminui à medida que atinge algum tipo de saturação.

Para continuar a alimentar o crescimento da empresa, o market fit (ou adequação do produto ao mercado) precisa ser expandida de forma não incremental. A expansão do market fit não é uma questão de iteração – é sobre a criação de mais valor, expandindo significativamente para produtos ou mercados adjacentes, fazendo apostas maiores.

O product-market fit não é estático

O product-market fit é um marco importante a ser alcançado, mas costuma ser mal interpretado como um momento estático no tempo. A realidade é que sua base de clientes está sempre mudando e as expectativas dos consumidores estão sempre crescendo. Depois de obter product-market fit, você não apenas precisa mantê-lo, mas também expandi-lo.

O gráfico abaixo exemplifica isso. No início do ciclo de vida do produto, seu produto ainda não tem o market fiit. À medida que ele evolui, o desempenho aumenta e ultrapassa o limiar market-fit, mas esse limiar continua a aumentar, em vez de permanecer estável, porque as expectativas do consumidor estão crescendo constantemente.

Caminho para o PMF

Importante: O contra-intuitivo é que quanto melhor for o product-market fit inicial, mais rápido você crescerá e mais rápido sua base de clientes elevará o nível das expectativas. Em outras palavras, a inclinação da linha de limite PMF aumenta.

Expandir o product-market fit não exige mais features

Para expandir o product-market fit você precisa deixar de atender aos problemas dos usuários atuais e do público-alvo e antecipar a evolução futura desses problemas. Isso significa que há mais de uma maneira de expandir o PMF.

Expandir o PMF
  1. Mesmo produto, expandindo para um mercado adjacente – mantendo a proposta de valor do produto, mas ajuste-o para um novo mercado adjacente.
    • Slack lançando o Slack Enterprise. A mesma proposta de valor, mas funcionando para empresas muito grandes.
    • Quase todos os produtos lançados em mercados internacionais.
  2. Mesmo mercado, expandindo para um produto adjacente – mantendo o mesmo mercado, mas lançando produtos adjacentes.
    • A HubSpot passou de um produto de marketing para empresas de médio porte para adicionar produtos de vendas e suporte ao cliente para empresas de médio porte.
    • Lyft expandindo para bicicletas e scooters.
  3. Diversificação – Lançamento de um produto totalmente novo para um mercado totalmente novo.
    • Uber lançando Uber Freight ou Uber Eats.
    • Amazon lançando AWS.

Uma estratégia robusta de expansão do PMF (product-market fit) envolve a busca proativa de mercados e produtos adjacentes para os quais expandir. Não é bem PMF, trabalho de features ou trabalho de growth. Mas uma união de todos eles.

Leituras complementares:

Criar novo. Expandir o antigo

Ao expandir o product-market fit, você está construindo um novo produto, mas deve fazê-lo dentro do contexto de uma estratégia, base de usuários e marca existentes. Ignorar isso geralmente leva a falhas.

A questão mais importante para o trabalho de expansão do PMF é por que nós? Você tem que encontrar o valor único que sua empresa tem e que você vai aproveitar. Não se trata de construir o melhor produto possível como o PMF, trata-se de construir o melhor produto contendo algum conjunto de variáveis ​​que o tornam posicionado de forma única. Você tem que saber o que são essas coisas.

Expandir o product-market fit não é mais fácil com nova features

Ter mais recursos, não facilita o processo de encontrar product-market fit. Muitas empresas acabam usando os esforços de expansão do PMF ou empurrando novos produtos para a distribuição existente, apenas porque podem.

Ambos acabam matando os esforços de expansão do PMF de maneiras diferentes. Você pode progredir no ciclo de vida mais rápido, mas não pode pular etapas.

Recursos em excesso

Encontrar o product-market fit requer um ciclo estreito de: (1) Definir uma hipótese do mercado-alvo, (2) definir uma hipótese do produto, (3) validar os itens 1 e 2 e (4) aprenda e repita nos itens 1 e 2.

Mais pessoas e mais dinheiro não é melhor ao passar por esse ciclo. Quando você adiciona mais pessoas, isso requer mais coordenação, comunicação e sobrecarga. Mais pessoas retarda esse ciclo e o torna muito menos eficaz.

Não importa o quão confiante você esteja em suas hipóteses, a realidade é que há toneladas de ambigüidade (embora você possa não perceber ainda). É trabalho da equipe inicial começar a remover a ambigüidade aos poucos. À medida que as coisas ficam mais claras, você pode adicionar novos membros na equipe.

Distribuindo em excesso

As empresas que estão passando pela expansão do PMF têm algum tipo de distribuição acumulada de seus produtos iniciais. Em um esforço para tentar acelerar o desempenho dos novos produtos, eles utilizam de toda sua força de distribuição para comunicar com sua base de usuários inteira.

O problema com isso é que encontrar PMF requer começar com uma hipótese de um público muito restrito. Isso aperta e acelera o ciclo de feedback entre hipótese, construção, validação e iteração.

Colocar um grande público no produto muito cedo cria mais ruído do que informações validas. Você acaba com um monte de usuários em que o produto ainda não está pronto para eles. Isso cria um monte de feedback e dados confusos para filtrar para entender como iterar em seguida, tornando o processo mais lento.

Dica de leitura: conheça os riscos da pesquisa quantitativa.

Conclusão: a estratégia do produto não é simples

No final das contas, a maioria das estratégias de produto não leva em consideração os diferentes tipos de trabalhos do produto, os processos, métricas de sucesso e estratégias correspondentes. Como resultado, eles estão destinados ao fracasso desde o início.

É essencial que os líderes de produto reconheçam os principais tipos trabalhos no produto necessários para torná-lo bem-sucedido ao longo de seu ciclo de vida. Hoje, a função de liderança do produto abrange todos esses tipos de trabalho.

Mas estamos começando a ver a função do produto se especializar em funções como growth e inovação de produto, cada uma das quais se destaca em um tipo diferente de trabalhos com o produto.

Estar ciente das áreas de trabalho e dos erros é o primeiro passo. Criar os kits de ferramentas, percepções e estruturas é a chave para identificar essas áreas e executar com sucesso. Tentar se tornar um especialista em todos eles levaria uma vida inteira. Em vez disso, crie um atalho para o processo, não apenas olhar para o seu próprio trabalho, mas também observar e refletir sobre o trabalho ao seu redor.