Product-Led Growth (PLG): o guia completo do crescimento

O Product-Led Growth (PLG) ou “Crescimento Liderado pelo Produto”, é uma metodologia de negócios na qual a aquisição, expansão, conversão e retenção de usuários são impulsionadas (principalmente) pelo próprio produto. Ele cria um alinhamento entre as equipes de toda empresa – da engenharia às vendas e marketing – em torno do produto como a maior fonte de crescimento sustentável e escalável dos negócios.

Estamos no meio de uma grande mudança na maneira como as pessoas usam e compram software.

Já faz mais de uma década que a Salesforce trouxe o software para a nuvem. A Apple colocou experiências digitais nos bolsos das pessoas em 2009 com o primeiro iPhone. E, desde então, o mercado foi inundado com produtos de consumo e B2B que prometem atender a quase todas as necessidades.

Com isso, as experiências mais excepcionais de ontem não são mais emocionantes – elas são esperadas.

É isso que torna essa mudança a maior do que qualquer uma das que já vimos antes – é uma mudança na demanda do consumidor e na oferta do mercado. A transição para o UX de nível de consumidor em produtos B2B SaaS está sendo conduzida por usuários experientes em tecnologia que exigem software mais bonito, mais intuitivos, mais poderoso e mais acessível do que as ferramentas usadas anteriormente.

Os compradores querem se auto-educar – um relatório da Forrester de 2015 descobriu que:

• Quase 75% dos compradores B2B dizem que preferem comprar através de um aplicativo ou site, em vez de um vendedor.
• A personalização é esperada – 80% das pessoas têm mais chances de fazer negócios com uma empresa que oferece personalização.
• A Salesforce constatou que 52% dos clientes B2C trocariam de marca se não estivessem recebendo uma personalização experiência.
• As pessoas querem gratificação imediata e desistem rapidamente de produtos que não a fornecem – 21% das pessoas abrem um aplicativo para celular uma vez e o abandonam completamente;

É mais fácil do que nunca abrir uma empresa – e mais empresas significam mais concorrência. Os consumidores agora têm acesso a uma lista crescente de produtos que podem atender às suas expectativas.

O resultado é uma erosão de qualquer paciência remanescente do usuário em relação a softwares – as pessoas estão mais dispostas do que nunca a abandonar produtos que não atendem às suas expectativas. Por exemplo, em seu relatório SaaS Trends de 2019, Blissfully descobriu que empresas de médio porte registraram uma rotatividade de 39% dos softwares que contratam.

O que isso significa para o futuro do produto?

O fato é que uma excelente experiência do cliente sempre foi fundamental para o sucesso. Essa experiência era fornecida pelo time de vendas: se você queria comprar um novo produto, conversava com um vendedor. Se você tiver sorte, eles são conhecedores e empáticos e te a ajudam a comprar o melhor produto para suas necessidades.

Com a Internet, surgiu uma capacidade crescente dos primeiros profissionais de marketing digital de medir resultados e possuir métricas de crescimento, como engajamento e aquisição.

Mas as pessoas não querem mais interagir com vendedores ou campanhas de marketing – não à custa de realmente experimentar o produto que estão comprando. Para acompanhar o mercado e avançar na curva, as empresas devem reformular suas estratégias de marketing, vendas e serviços e repensar fundamentalmente os papéis de suas equipes voltadas para os clientes.

O crescimento das vendas e do marketing teve seu tempo. O futuro agora é o crescimento liderado por produtos.

Dica de leitura:como os times de vendas e marketing te ajudam a construir o roadmap do produto.

Quando tive contato com essa tendência pela primeira vez, eu queria descobrir quais os princípios que estavam levando a essas mudanças – eu queria ver se era real e se merecia mais atenção. Após algumas pesquisas, notei quatro elementos fundamentais que impulsionam a evolução no mercado de software:

• Infraestrutura: onde mora o software?
• Custo: quanto custa desenvolver e comprar o software?
• Comprador: quem avalia e escolhe o software?
• Distribuição: como os produtos (software) chegam ao comprador?

Todos esses fatores interconectados alimentam um ao outro:

1. À medida que a infraestrutura evolui, o software se torna mais barato de construir e mais fácil de comprar;
2. As economias de custo são repassadas ao cliente e o preço da compra cai;
3. Software mais acessível, mais fácil de comprar, gera descentralização no poder de compra e a personalidade do comprador desce o organograma;
4. Como você poderia esperar, a distribuição se adapta continuamente para se ajustar ao cenário de mercado em evolução.

Quando você examina a história da indústria de software com esses elementos, as coisas rapidamente se transformam em três épocas principais: a era do CIO, a era do executivo não-ténico e a era do usuário final.

• A Era do CIO

A era do CIO remonta aos anos 80 e 90, quando a indústria de software realmente começou. Naquela época, o software vivia em uma caixa física, instalada em um rack físico, dentro de um data center físico. Esse software monolítico era caro de construir e caro de comprar.

O CIO era o comprador e seus principais critérios de tomada decisão eram a compatibilidade com a TI – este produto funcionará no meu ambiente.

Durante esse período, a distribuição de software foi definida como “crescimento liderado pelas vendas“, com representantes de terno, levando os CIOs a jantares sofisticados, na esperança de ganhar a RFP(Request for Proposal).

• A Era do executivo não-técnico

A Era Exec começou nos anos 2000 e você conhece a história: a virtualização acabou levando o software para fora do data center para a nuvem, e as empresas SaaS certificaram-se de especificar que seu software era orgulhosamente “instância única, multilocatário”.

Os custos de desenvolvimento caíram à medida que se tornou possível criar, manter e melhorar continuamente uma única base de código para todos os clientes. Isso gerou uma enorme mudança econômica para os clientes: você não compra mais o software caro; você o aluga por uma fração do custo.

O CIO seguiu o caminho do data center e vimos a ascensão do executivo não-técnico como novo comprador e os critérios de tomada de decisão agora eram o ROI e os KPIs – este produto ajudará nossa equipe a atingir seus objetivos?

Essas enormes mudanças de paradigma nos trouxeram o “crescimento liderado pelo marketing” como modelo de distribuição, e todos nós começamos a usar termos divertidos como MQL e SDR pela primeira vez. O marketing impulsionou a alta velocidade nas vendas.

A era do executivo não-técnico deve parecer familiar. É sobre isso que os VCs e profissionais do mundo SaaS ainda falam nos blogs, no palco e na sala de diretoria, mesmo que esteja diminuindo a relevância à medida que a evolução do software continua em um ritmo acelerado.

• A Era do usuário final

E assim chegamos aos dias atuais e à Era do Usuário Final. Embora a mudança de foco para o usuário final pareça uma mudança drastica, é apenas o próximo passo lógico na evolução do mercado. A infraestrutura tornou-se um utilitário que se adapta conforme necessário, e os desenvolvedores ganharam superpoderes de novas ferramentas e serviços.

Os ganhos de eficiência repassados ​​aos clientes significam que é mais barato do que nunca (geralmente grátis) experimentar um novo produto. Milhares de novos produtos estão a apenas alguns cliques (ou toques) de distância. A acessibilidade do software democratizou totalmente as compras até o usuário final.

O critério de tomada de decisão agora é a produtividade pessoal – esse produto realmente me ajudará no dia-a-dia?

Hoje, a distribuição de software é melhor descrita como “crescimento liderado por produtos”. Quando você precisa atrair toneladas de usuários finais para um produto gratuito, o crescimento dependente de humanos não aumenta. A única opção é retirar o mecanismo de distribuição por trás do seu produto, capacitando os usuários finais a encontrar, avaliar e adotar por si próprios.

Bonus: freemium ou free trial, qual o melhor para seu modelo de crescimento

Há uma marcha acelerada em direção à Era do Usuário Final que simplesmente não pode ser interrompida. Como empresa de software, você não pode optar por não participar dessa mudança. É bastante óbvio que você não vai criar um produto voltado para a era do CIO. Embora você ainda possa se dedicar à construção de seus negócios para a era do executivo não-técnico, mas essa onda já atingiu o pico e seus dias estão contados.

A Era do usuário final está aqui. O crescimento liderado por produtos é como você prospera nele.

O Product-Led Growth (PLG) ou Crescimento Liderado por Produtos é uma metodologia de negócios na qual a aquisição, expansão, conversão e retenção de usuários são impulsionadas principalmente pelo próprio produto. Ele cria um alinhamento em toda a empresa entre as equipes – da engenharia às vendas e marketing – em torno do produto como a maior fonte de crescimento sustentável e escalável dos negócios.

Para ajudar você a entender melhor como funciona uma estratégia de Product-Led Growth (PLG), de uma olhada no prisma abaixo:

Quando a luz passa através de um prisma, as diferentes cores que compõem a luz branca se separam e criam um efeito arco-íris. Isso acontece porque cada cor tem um comprimento de onda específico e refrata em um ângulo diferente.

O prisma do Product-Led Growth (PLG) faz a mesma coisa, apenas ao contrário. As cores diferentes são todas as equipes diferentes – marketing, vendas, CS, design, engenharia – que normalmente operam em diferentes comprimentos de onda. Em vez de separá-los, o prisma liderado por produtos reúne essas equipes. Seus comprimentos de onda combinados formam a luz brilhante e focada da experiência do usuário.

Agora, também devemos deixar claro: o Product-Led Growth (PLG) não significa crescimento liderado pelo Product Manager

Product-Lead Growth ≠ Product-Manager Lead Growth

O PLG trata de aproveitar as contribuições de TODA a sua empresa para criar produtos melhores e mais robustos – e não de criar uma autocracia.

Pense nisso como o empoderamento do time: o crescimento liderado por produtos exige que os tomadores de decisão tradicionais abram o processo de tomada de decisão a um grupo maior e mais diversificado de stakeholders. Isso cria discussões mais difíceis e complexas? Sim. Discussões difíceis e complexas levam a melhores e mais inovadoras decisões de negócios? Com certeza.

Dica de leitura: conheça o framework RICE e como ele pode te ajudar a tomar melhores decisões em grupo.

Obviamente, as empresas não se tornam Product-Led da noite para o dia – é um processo e uma jornada que exigem uma mudança de mentalidade, tanto no nível individual quanto na empresa. Leva tempo, esforço e comprometimento. Mas, quando bem feitas, pode valer muito a pena.

• O modelo flywheel

O modelo Flywheel da empresa Appcues, tem como objetivo em sua adoção (ou pelo menos adotando os princípios por trás dele) alcançar para a realização total do potencial do Product-Led Growth.

Definição: O flywheel do Product-Led Growth é uma estrutura para expandir seus negócios, investindo em uma experiência projetada para gerar maior satisfação do usuário e maior advocacia, o que, por sua vez, impulsiona o crescimento da aquisição de novos usuários.

O flywheel do Product-Led Growth descreve 4 segmentos sequenciais de usuários que se correlacionam com estágios na jornada do usuário – Evaluators (avaliador), Beginners (iniciante), Regulars (regulares) e Champions (campeão) – e as principais ações que os usuários precisam executar para avançar para o próximo estágio – Activate (ativar), Adopt (adotar), Adore (adorar) e Advocate (advogar).

O objetivo é focar a estratégia da empresa e equipe na otimização da experiência do usuário para mover os usuários de um estágio para o outro – à medida que mais usuários se tornam advogados, eles geram mais aquisições e aumentos de crescimento exponencialmente.

O flywheel de Product-Led Growth destina-se a alinhar suas equipes em torno da experiência do usuário como o principal impulsionador do crescimento dos negócios. Uma compreensão de como funciona e por que é importante é essencial para se tornar Product-Led.

Assim, as métricas de PLG devem ser pensadas e implementadas através das lentes do flywheel – e não um funil isolado que expele os clientes no final.

• O modelo do funil

O funil tradicional de aquisição

O time de marketing

Os profissionais de marketing se concentram em atrair atenção usando anúncios pagos no Facebook e no Google, fornecendo valor através de conteúdo como blogs e vídeos e outras táticas de entrada. Depois que um cliente em potencial mostra interesse suficiente e é avaliado pela equipe de marketing como um lead qualificado ou um lead que pode ser um bom cliente, eles se tornam MQLs e são enviados aos vendedores.

O time de vendas

Quando os vendedores recebem essas leads, fornecem mais informações e falam sobre os problemas que o cliente precisa resolver. Nesse ponto, o lead está no ponto de conversão e pode comprar seu produto e se tornar um cliente.

O time de sucesso do cliente

Como cliente, eles são repassados ​​à equipe de sucesso para aprender como usar o produto e ter o maior sucesso possível. Finalmente, uma vez que o cliente tenha passado por todas essas etapas, esperamos que ele se torne um defensor da empresa.

Este modelo cria silos. A equipe de marketing passa para as vendas que passam para o sucesso. Não é uma estratégia de crescimento dos negócios, é um jogo de batata quente.

Além disso, a experiência do produto só começa pós-conversão. O cliente não teve a oportunidade de testar nada até assinar o cheque.

O funil do Product-Led Growth

Com o Product-Led Growth, o modelo de aquisição de clientes muda. O produto lidera a experiência inicial do cliente.

O conceito de crescimento liderado por produtos é estratégia de go-to-market que impactará a maneira como as empresas realizam seu marketing, a direção em que seus vendedores conversam com os clientes em potencial e a escolha da estratégia de preços.

A estratégia de Product-Led Growth (PLG) altera três aspectos do modelo tradicional de aquisição de clientes.

1. O produto lidera a experiência inicial do cliente
2. O sucesso do cliente é um resultado, não apenas uma equipe
3. Todo mundo é um cliente

O time de marketing

A equipe de marketing trabalha para atrair clientes, agregando valor por meio de liderança de pensamento, compartilhamento de informações e outros conteúdos úteis e atraindo atenção por meio de publicidade paga; no entanto, o grande impulso é fazer com que o cliente faça uma avaliação gratuita.

Quando as pessoas estão no produto e o usam ativamente, o marketing passa a fornecer uma experiência perfeita que os clientes podem ter instantaneamente, sem atrito ou assistência, agregando valor a cada passo.

Uma coisa extremamente empolgante para os profissionais de marketing é que Product-Led Growth aumenta a viralidade – quando as pessoas amam seu produto, elas o compartilham.

O time de vendas

Uma das coisas mais importantes a saber é que o Product-Led Growth (PLG) não elimina a necessidade de vendedores. Muito pelo contrário. O Product-Led Growth (PLG) acelera as vendas.

O Product-Led Growth (PLG) acelera as vendas

A função do vendedor muda. Em vez de focar tanto no despejo de informações e na promoção de produtos, o papel do vendedor passa a ser um consultor para as necessidades individuais do cliente. Como o cliente tem a capacidade de experimentar o produto por conta própria, os vendedores identificam quais barreiras estão diante do cliente e como removê-las. Esse conceito é o epítome da venda consultiva.

As equipes de vendas e sucesso do cliente (CS) trabalham juntas para ajudar o cliente a se envolver e ter sucesso com o produto. Todos são responsáveis ​​pelo sucesso desse cliente, eles apenas ajudam a conduzi-lo em diferentes partes de sua jornada.

Em outras palavras, o produto é a principal via de engajamento. O produto lidera a experiência com a marca. As equipes trabalham juntas de forma multifuncional para ajudar o cliente a ter sucesso. Todo mundo que se inscreve se torna um cliente porque pode encontrar valor usando o seu produto.

As equipes trabalham juntas de forma multifuncional para ajudar o cliente a ter sucesso

Não é só sobre o produto, mas uma estratégia go-to-market inteira

Estratégia de preço

Os preços na estratégica Product-Led Growth (PLG) são para remover barreiras. É sobre como você pode dar ao cliente a experiência que ele precisa para se engajar, ver valor e estar motivado para ver mais.

Os preços na estratégica Product-Led Growth são para remover barreiras

Como o Product-Led Growth (PLG) é sinônimo de “freemium” (ou free trial), é importante observar que o cliente deve ter a oportunidade de experimentar o produto sem fazer uma compra. Quando estiverem utilizando o produto, é onde as informações sobre features pagos devem ser comercializadas.

Esse modelo de precificação é ótimo para os clientes porque reduz a chance de remorso dos compradores. Eles sabem o que receberão e já confiam em você para obter resultados.

Bonus: uma estratégia Product-Led Growth pode utilizar tanto o modelo de precificação freemium, quanto o Free Trial. Descubra qual o melhor para sua empresa.

1. Os consumidores querem

Como consumidores, esperamos e exigimos a capacidade de usar o produto primeiro. Os compradores de hoje gostam de ser informados e esclarecidos por meio de informações facilmente acessíveis que podem entender por si mesmos.

Você consegue imaginar esse processo para utilizar o Netflix:

1. Fazer o download de um ebook;
2. Aguardar ser qualificado pelo time de marketing;
3. Ser enviado a um representante de vendas;
4. Obter uma apresentação de uma hora de um representante de vendas antes de começar a assistir seu seriado favorito;

Com certeza NÃO!

As pessoas sabem exatamente o que querem e têm poucas horas do seu tempo para coletar informações. As pessoas gostam de poder encontrar informações no seu próprio ritmo. Devido a essas expectativas e hábitos do consumidor, o Product-Led Growth (PLG) é a estratégia perfeita de crescimento dos negócios.

Três em cada quatro compradores de B2B desejam se auto-educar em vez de conversar com representações de vendas para aprender sobre produtos.

Forrester

2. O custo de aquisição do cliente (CAC) está aumentando

Conseguir clientes é cada vez mais caro. Não apenas isso, mas a disposição do cliente de pagar também está diminuindo. A Profitwell descobriu que os CACs aumentaram mais de 55% nos últimos cinco anos, enquanto a disposição para pagar diminuiu 30%. Isso não é uma boa notícia.

Além de pagar mais por clientes que desejam pagar menos, o custo/mil views também está aumentando. O custo no Twitter aumentou 20%, o LinkedIn 44% e o Facebook 171%.

3. Product-Led Growth (PLG) simplesmente funciona

As empresas que implementam o Product-Led Growth são 2,2x mais valiosas do que as empresas que não o fizeram.

A Openview conduziu um estudo comparando empresas que utilizam o Product-Led Growth com aquelas que não usavam. Os resultados mostraram crescimento mais rápido da receita, margem bruta mais alta e desempenho superior à regra dos 40, das que não são PLG

Basicamente, o Product-Led Growth deve ser algo que você considera, especialmente agora que está provado que funciona.

As empresas que vencerão neste mercado serão as que mostrarem valor imediatamente, criarão confiança e manterão um relacionamento contínuo para continuar avaliando as necessidades e resolvendo os problemas dos clientes.

Etapa 1: Entenda seu valor

A maioria das empresas de tecnologia fica presa nas features e realmente não sabe por que as pessoas compram seus produtos. Então, eles criam titulos que dizem: “Nós vendemos software de bate-papo ao vivo para site e suporte móvel”.

Pelo texto nós sabemos o que essa empresa vende, mas por que escolher uma opção em detrimento de outra? o texto pressupõe que sabemos o resultado para o qual o software de bate-papo ao vivo resolve.

Para criar um negócio bem-sucedido, você precisa entender os três principais resultados que motivam a compra do seu produto.

1. Resultado Funcional: as principais tarefas que os clientes desejam realizar;
2. Resultado emocional: como os clientes querem sentir (ou evitar sentir) como resultado da execução do resultado funcional principal;
3. Resultado Social: como os clientes querem ser percebidos pelos outros usando seu produto.

Quanto mais você estiver em sintonia com o que seu cliente deseja, mais fácil será para você comunicar o valor ao comprador e, eventualmente, cumprir sua promessa.

Etapa 2: Comunique o valor do seu produto

Comunicar o seu valor está no cerne de uma estratégia de Product-Led Growth. As empresas lideradas por vendas adoram esconder seus preços, pedindo que potenciais compradores solicitem o preço. As empresas lideradas por produtos eliminam esse atrito desnecessário.

Como resultado, um dos “projetos paralelos” mais comuns ao iniciar uma versão de FreeTrial ou Freemium é reformular a página de preços.

Em um negócio Product-Led, sua receita e modelo de aquisição de clientes são casados. (É um casamento arranjado, mas ainda assim um casamento.) Em uma empresa liderada por vendas, os modelos de receita e aquisição de clientes são separados.

• Se o seu produto for ruim, você não estará pagando a folha de pagamento este mês.
• Se o seu modelo de receita for confuso, o número de pessoas que se inscreverem na avaliação gratuita ou no freemium será afetado.

Etapa 3: Cumpra o que Promete

O que prometemos em nosso marketing e vendas é o valor percebido. O que entregamos em nosso produto é o valor experimentado. Idealmente, o valor percebido se alinha ao valor experimentado.

Todo mundo está feliz nesse cenário, mas isso raramente é o caso. A maioria das empresas luta com promessas excessivas e subexecução. (Eu já fui vendedor e confesso que já fiz isso).

É uma das razões pelas quais as empresas Product-Led estão crescendo. As pessoas querem “experimentar antes de comprar” e identificar sua proposta de valor. Se você mantiver sua palavra, é uma ótima maneira de criar confiança e vender seu produto. Se você não entregar, o usuário experimenta uma lacuna de valor desagradável.

Quanto maior a diferença de valor, mais vazio é o seu funil. Você verá usuários se inscreverem, mas nunca retornará ao seu produto. Em minha experiência, a contagem pode chegar a 40 a 60% dos usuários que se inscrevem no seu produto e nunca mais voltam após a primeira visita.

Em uma empresa Product-Led, combater a diferença de valor pode ser a alavanca mais lucrativa para você trabalhar. Isso ajudará você a iniciar e criar uma versão de avaliação gratuita ou modelo freemium que transforme seus usuários em clientes.

Se você puder entender, comunicar e entregar seu valor rapidamente, poderá criar uma base sólida para seus negócios

A decisão de adotar o produto é binária – você se compromete ou segue em uma direção diferente. O processo de se tornar PLG, no entanto, pode ser uma jornada longa e tortuosa que é diferente de empresa para empresa.

Então, quando você decide adotar o PLG, como se torna uma empresa de produto? Há duas transformações críticas que precisam ocorrer:

1. Seu produto

Em primeiro lugar, você precisa de um produto incrível que atenda ao valor prometido. Um produto bem projetado é um requisito para o PLG. Bem projetado não significa apenas “bonito”. Isso significa que seu produto é:

• Leve e intuitivo – com atrito mínimo na sua utilização;
• As features possuem uma alta adesão;
• E um tempo para o “primeiro valor” baixo. (Time do Value – TTV). Mais sobre isso nas proximas seções.

Para criar uma experiência de produto verdadeiramente envolvente e capaz de demonstrar seu próprio valor, você precisa de um entendimento profundo da jornada de seus usuários e dos problemas que eles estão tentando resolver.

Todo o seu produto deve ser desenvolvido para facilitar a solução dos problemas pelos usuários – e isso significa:

1. Remover os pontos problemáticos sempre que possível;
2. Oferecer integração efetiva do usuário centrada nas metas do usuário (não nas features do produto);
3. Fornecer no aplicativo contextual e contínuo comunicações para coisas como novos recursos, solicitações de upsell, etc.

Os produtos de sucesso também fazem uso inteligente dos dados do usuário para (1) iterar no produto existente, (2) fornecer personalização útil (versus vaidade) e (3) monitorar gargalos na jornada do usuário. Para reunir esses dados, ative tecnologias como Fullstory, Mixpanel ou Heap em combinação com feedback qualitativo de suas equipes voltadas para o cliente.

O Product-Led Growth (PLG) exige experiências sofisticadas e personalizadas de produtos, que ajudam os usuários a se tornarem melhores versões de si mesmos. Isso não significa colocar um onboarding no produto existente.

Significa projetar produtos que – por meio de uma combinação de mapeamento de jornada do usuário, teste do usuário e implementação inteligente de dados – compreendem o que usuários únicos estão tentando alcançar com seu produto e adaptam a experiência no nível individual, permitindo que seu produto funcione como suporte, CS, vendas e marketing.

Dica bonus: quando atuo como designer de produto, eu utilizo alguns mapas de experiência do usuário, um deles é o mapa da jornada do cliente.

A boa notícia é que os produtos (e os times de produto) estão se tornando mais inteligentes. Temos a tecnologia para criar software que possa reagir ao que uma pessoa quer ou precisa a qualquer momento. Temos os dados – e o armazenamento agora é barato o suficiente – para que isso se torne uma realidade generalizada.

2. Sua empresa

A segunda e mais difícil transformação precisa ocorrer em sua empresa. As empresas Product-Led agem rapidamente, com um foco incansável nas necessidades e desejos de seus usuários e na cultura de coletar e alavancar o feedback contextual.

Além disso, as empresas Product-led tem suas equipes internas ailnhadas – o PLG é uma metodologia abrangente e abrangente que requer coordenação e colaboração entre os departamentos.

As equipes multidisciplinares são um requisito e um benefício do Product-Led Growth. Quebrar silos é uma etapa essencial no caminho da sua empresa para o PLG, mas também tem efeitos positivos na capacidade de comunicação e coordenação de suas equipes, levando a tomadas de decisão mais informadas e alinhadas em seus negócios.

Dica de leitura: o papel do gerente de produto em um time multidisciplinar.

O Product-Led Growth pode ser um conceito intimidador para o pessoal antigo de vendas, marketing e atendimento ao cliente. E sim, adotar uma abordagem PLG mudará o que você procura em vendas, CS e suporte.

Mas isso não significa desfazer-se de suas equipes de CS – significa escalar essas funções por meio de seu produto, o que tira o peso de seu pessoal e libera tempo, energia e criatividade para o trabalho estratégico e de alto valor.

Você transformou sua empresa em uma Product-Led. Você criou um produto para usuários finais. Agora você tem que colocá-lo em suas mãos.

É importante evitar a armadilha de tentar vender para um executivo não-ténico sobre o valor de um produto projetado para solucionar o aborrecimento do usuário final. Eles simplesmente não entendem.

O alinhamento da distribuição ao usuário final exige que você pense como consumidor e não como empresário. Afinal, os usuários finais são apenas consumidores que estão no trabalho. (Eu sempre digo: não existe B2B, uo B2C. Existe o P2P – Pessoa para Pessoa)

Com isso em mente, o que os consumidores odeiam ao procurar um produto online? Atrito. Para distribuir efetivamente seu produto aos usuários finais, você deve remover o atrito do processo:

1. Distribua onde eles “estão”

Todo usuário possui 2 a 3 “telas” principais (computador, smartphone, televisão, etc) – para o trabalho, vida pessoal, etc. Provavelmente, durante o trabalho nessas telas (ou alternando entre elas), eles ficam irritados. A proximidade do seu produto com o aborrecimento do usuário final é fundamental.

Se seus usuários finais utilizam o Chrome, distribua pela Chrome Web Store. Se eles moram no Slack, distribua pelo Diretório de aplicativos do Slack. Se eles moram no smartphone, distribua pela App Store.

Você entendeu: várias telas, vários canais de distribuição.

2. Torne fácil começar

Depois que os usuários finais encontrarem seu produto, você precisa facilitar o máximo possível para que eles iniciem. Sem atrasos. Sem atritos. E definitivamente nenhum compromisso. Lembre-se de que os usuários finais são apenas consumidores no trabalho; portanto, todos são bastante impacientes.

O atrito na hora da inscrição e integração é geralmente causado por seres humanos. Não importa o quão útil e amigável sua equipe seja, os usuários finais não querem conversar com eles. Remova os seres humanos do seu funil de inscrição e integração, ou os usuários finais o abandonarão.

Pense em si mesmo como consumidor:

• Você não quer conversar com um representante de vendas da Amazon, deseja a facilidade e a velocidade de uma compra com um clique;
• Você não quer que o instagram mande um advogado para assinar a sua politica de uso;
• Você não quer receber uma ligação de um CSM do Uber antes de fazer sua primeira viagem.

Dica: Em caso de dúvida, pergunte se você toleraria isso em um aplicativo pessoal

3.Entregue valor antes do Paywall

Depois que um usuário final configura seu produto, você precisa resolver imediatamente a dor que os trouxe até você. E isso tem que acontecer antes que eles atinjam o paywall.

Mais uma vez, pense em si mesmo como consumidor – com que frequência você paga por um aplicativo ou assinatura sem experimentar o serviço primeiro? Você geralmente assina o Spotify, mas somente depois de navegar na biblioteca e criar algumas listas de reprodução. Você quer obter valor antes de comprar. Os usuários finais agora esperam o mesmo do software comercial.

Qual é o “momento aha” do seu produto? Se você colocar o paywall antes do “momento aha”, você mata sua taxa de conversão.

Você está em uma troca de valores com os usuários finais. Entregue valor antes de solicitar valor em troca.

4. Contratar vendedores por último

Apesar de toda essa conversa sobre os usuários finais serem consumidores que desejam uma experiência de autoatendimento, você ainda precisa de uma equipe de vendas.

No velho mundo das vendas e do marketing, não era possível conquistar novos clientes sem os vendedores. Alguém da sua equipe teve que apresentar o executivo não-técnico que detinha o orçamento e convencê-lo a comprar. Mas na era do usuário final, procurar executivos com orçamento é um investimento perdido. A compra de software mudou, então sua contratação deve seguir o exemplo.

Como seria uma boa ordem cronológica de contratação de pessoal no mundo de hoje:

1. Equipe de suporte: O objetivo do PLG é alavacar seu produto e transforma-lo em um ímã para o usuário final. Depois de ter usuários, a primeira coisa que eles precisam é de suporte. Portanto, você contrata uma equipe de suporte para ajudar os usuários finais com qualquer coisa que não possa automatizar ou adiar para a comunidade.
2. Equipe de Sucesso do cliente: O produto propriamente dito impulsiona a conversão e a expansão do usuário final por meio de maior uso, loops virais, colaboração e referências de boca em boca. À medida que a pegada do produto se expande de usuários finais individuais para equipes, eles precisarão de ajuda com novos casos de uso, integrações mais complexas e talvez mudar para uma conta de equipe.Com essas equipes você deve ajudá-las proativamente a aproveitar ao máximo os novos recursos e lançamentos.
3. Equipe de vendas(consultiva): Os usuários e sua equipe de sucesso agora estão trabalhando juntos para impulsionar a expansão contínua dentro da empresa do cliente. À medida que pequenas equipes se tornam grandes equipes, o cliente precisa de mais ajuda. Seu produto se tornou um grande negócio para o cliente, tanto em valor quanto em custo.
   
   Eventualmente, torna-se um negócio grande o suficiente para você começar a se deparar com a burocracia interna do cliente – aprovações de orçamento, patrocinadores executivos, aquisições, questões legais, etc.
   
   Seu cliente deseja comprar mais do seu produto, mas precisa de sua ajuda. Este é o momento perfeito para contratar uma equipe de vendas para ajudar seu campeão a navegar de mãos dadas pelo processo de compra da empresa.

Você costumava contratar vendas primeiro, mas agora deve contratar o time de vendas por último

O Product-Led Growth (PLG) não é anti-vendas. Porém, em uma empresa Product-Led, as vendas adotam uma abordagem consultiva que se parece mais com o sucesso do cliente do que com as vendas tradicionais.

Os usuários adoram seu produto e pagam por ele – remova o atrito e ajude-os a expandir o uso, deixando o produto liderar, enquanto o suporte, o sucesso e as vendas seguem.

É importante que sua equipe tenha um sistema de linguagem e relatórios comum para permitir o alinhamento interno. Selecionar as métricas de sucesso corretas – e alinhar suas equipes em torno delas – é uma parte crucial do processo. É por isso que as métricas descritas abaixo não devem ser isoladas, elas devem ser relatados e afetados por equipes multifuncionais que podem aproveitar os dados para tomar decisões mais informadas e realizar mudanças coordenadas em seus negócios.

Então, como você mede o sucesso em um modelo de crescimento liderado por produtos? Quais são as métricas do PLG?

Métricas Piratas de Crescimento (AARRR)

Quer você perceba ou não, provavelmente já está acompanhando algumas métricas de PLG. Muitas métricas de SaaS também são essenciais para o PLG, embora algumas possam ser mais ou menos importantes sob uma abordagem Product-Led do que outras metodologias de negócios, ou possam ser aproveitadas de maneira diferente.

Você provavelmente conhece as métricas de piratas (ou métricas AARRR), a estrutura de cinco etapas para o crescimento de SaaS inicialmente descrita por David McClure, em 2007. Parte do que torna essa estrutura tão poderosa é que incentiva as pessoas a procurar além das métricas de vaidade, como Archana Madhavam, PMM da Amplitude, explica:

McClure fez as pessoas a abandorem a vaidade – quantas pessoas estão olhando para a minha página? – e passaram a pensar em todo o ciclo de vida do cliente, na maneira mais eficiente de decompô-lo e em como cada parte poderia ser aprimorada. da maneira que os fundadores pensavam sobre seus negócios.

Archana Madhavam, PMM na Amplitude

A estrutura original de McClure listou as 5 métricas de piratas como aquisição, ativação, retenção, referência e receita – cada uma é essesncialmente, uma categoria de métricas ligadas a estágios relevantes na jornada do usuário. Mas, em um modelo de receita gratuito-para-pago, a monetização acontece muito mais cedo – quando os usuários de avaliação gratuita ou freemium se convertem em clientes pagantes.

Em nosso modelo, essas métricas são:

• Acquisition (Aquisição) – o número de usuários que se inscreveram na sua avaliação gratuita ou no plano freemium;
• Ativação (Activation) – a taxa de ativação é expressa como a porcentagem de usuários que alcançaram / reconheceram o “valor”, do total de usuários adquiridos;
• Revenue (Receita) – pode ser medida pelo valor médio do contrato (ACV), receita recorrente mensal (MRR), receita média por usuário (Average Revenue per User – ARPU) etc.
• Retention (Retenção) – mede o número de usuários que continuam usando ou pagando pelo seu produto (geralmente mês a mês, mas também pode ser ano após ano ou mesmo dia após dia)
• Referral (Indicação) – a porcentagem de usuários atuais que indicam e atraem novos usuários para o seu produto

Você pode notar a correlação entre o flywheel do produto e as métricas de piratas. E é verdade: as métricas de piratas podem ser facilmente aplicadas ao modelo do Flywheel para medir o sucesso em cada estágio da jornada do usuário.

A boa notícia é: se você já adotou os princípios por trás das métricas de piratas, a transição para o flywheel de crescimento orientado a produtos vai ser muito natural.

Métricas importantes para o modelo SaaS de PLG

1. Time to Value (TTV)

Time to Value (TTV) é a quantidade de tempo que os novos usuários levam para alcançar o “momento aha!” ou evento de ativação. O Time to Value (TTV) também pode ser visto como o tempo que leva para os usuários passarem de “avaliador” a “iniciante” – os dois primeiros estágios do flywheel do Product-Led Growth

O time to value (TTV) pode ser dividido em tempo imediato (ou curto) para o valor e o tempo longo para o valor.

• Valor imediato ou pouco tempo para o valor: se está chovendo e você se esconde em uma loja próxima para comprar um guarda-chuva, o tempo para o valor é imediato – você não está mais ficando encharcado e pode ver o valor do guarda-chuva imediatamente.
• Muito tempo para gerar valor: muitos produtos SaaS se enquadram nessa categoria. A compra ou a inscrição do seu produto não fornece valor automaticamente; são necessárias outras ações. Isso pode envolver convidar colegas, importar dados do cliente, integrar outras ferramentas ou concluir a sequência de integração do usuário antes que o valor seja alcançado.

O objetivo é reduzir o TTV o máximo possível – quanto mais próximo de zero, melhor. Para produtos com um tempo para primeiro valor longo, isso geralmente significa otimizar a experiência de integração/onboarding do usuário em torno das ações principais em seu produto que se correlacionam com a ativação.

2. Product-Qualified Leads (PQLs)

As Product-qualified leads (PQLs) são normalmente usuários ativados – pessoas que concluíram uma ação importante em seu produto, tiveram um momento decisivo e viram o valor que seu produto pode oferecer em primeira mão. Em outras palavras, eles provavelmente são os leads mais quentes que sua equipe de vendas obterá.

Sua definição exata de um PQL será diferente de outras empresas. A definição de uma Product-qualified leads (PQLs) dependerá das ações específicas que um usuário executa em seu produto, indicando que ele está pronto para avançar para o próximo estágio do ciclo de vida do usuário.

Para encontrar o evento de ativação do seu produto e definir o que é uma PQL na sua empresa, convém usar uma combinação de entrevistas de usuários, gravações de sessões e testes A / B para identificar os comportamentos do usuário que se correlacionam com a conversão e retenção.

Dica bonus: Escrevi um artigo super completo sobre as Product-Qualified Leads (PQLs) para ajuda-lo a decidir a melhor definição para seu produto.

3. Expansion Revenue (MRR)

A Expansion Revenue (receita de expansão) – também chamada de MRR de expansão (Monthly Recurring Revenue) – mede a receita gerada dos clientes existentes por meio de vendas diretas, complementos, vendas cruzadas etc.

Embora muitas vezes seja esquecido em favor da nova aquisição líquida, a receita de expansão é facilmente uma das métricas mais importantes para o crescimento de SaaS. Pense bem: é muito mais fácil obter mais dinheiro de clientes felizes (já pagando!) Do que assinar contas totalmente novas.

Também é muito mais econômico: é aproximadamente 2x mais barato vender a um cliente existente do que adquirir um novo e 3x vezes mais barato gerar receita de expansão do que o novo cliente.

A priorização de novas aquisições líquidas às custas da expansão gasta tempo e recursos em toda a empresa. O resultado é um crescimento mais lento e muita receita inexplorada. Para uma empresa mais saudável, a ProfitWell recomenda que pelo menos 30% da sua receita seja receita de expansão – mas, na verdade, quanto maior, melhor.

Os clientes vão embora. A churn é inevitável. Mesmo se você conseguir diminuir> 1%, ainda vai prejudicar seu crescimento. Aquisição não pode lutar contra isso. A única coisa que pode é expansão.

Patrick Campbell, Co-fundador e CEO da Profitwell

4. Average Revenue per User (ARPU)

A receita média por usuário (Average Revenue Per User – ARPU) é a quantidade de dinheiro, em média, que você espera obter de um usuário individual. É uma métrica direta, calculada como o MRR total dividido pelo número total de usuários.

Embora às vezes seja descartado como uma métrica de vaidade, o ARPU pode ser um indicador muito bom da saúde geral da sua empresa. É mais útil como uma maneira de alto nível de comparar sua empresa com seus concorrentes – e, de fato, o ARPU tem sido usado por analistas de ações para comparar empresas que tem como modelo de negocio a assinatura.

Se tudo for igual, a empresa com o maior ARPU é mais lucrativa.

Ryan Farley

5. Customer Lifetime Value (CLTV)

O valor da vida útil do cliente – LTV (Customer Lifetime Value – CLTV) é uma previsão de quanta receita sua empresa receberá de um único cliente ao longo da duração do seu relacionamento. O valor vitalício é usado para identificar segmentos valiosos de clientes e obter uma compreensão mais completa dos custos ​​de aquisição e retenção.

Existem várias maneiras de calcular o CLV, tanto histórica quanto preditivamente. Na sua forma mais simples, a fórmula pode ser escrita como:

Ou como a Hubspot faz:

Aqui está outra fórmula de David Skok:

Seja como for calculado, o valor da vida útil do cliente é uma das métricas SaaS mais importantes que você pode medir – alguns diriam que é a mais importante. Isso ocorre porque o CLTV fornece uma perspectiva de longo prazo às estratégias de seus clientes, permitindo que você não apenas entenda quanto um cliente vale para você agora, mas também preveja o quanto eles serão valiosos para os seus negócios ao longo do tempo.

O valor da vida útil do cliente pode ajudá-lo a tomar decisões importantes em seus negócios:

• As equipes de marketing: podem usar o CLTV para entender quanto dinheiro deve ser gasto na aquisição de novos clientes. Dica: o custo de aquisição (CAC) sempre deve ser menor do que o valor da vida útil (CLV) de um determinado segmento de clientes. Essa mesma lógica pode ajudar as vendas a determinar quais tipos de clientes eles devem gastar sua energia buscando.
• As equipes de sucesso do cliente: podem usar o CLTV para determinar a quantia de dinheiro e recursos que devem ser gastos com a retenção de clientes existentes. Os clientes com CLTVs altos provavelmente garantem mais recursos e manutenção de CS do que aqueles com um valor de vida útil mais baixo.
• E as equipes de produtos: podem usar o valor da vida útil do cliente para entender as necessidades de seus usuários mais valiosos. Esses tipos de insights dos clientes podem não apenas informar as decisões de design, mas ajudar as equipes de produtos a validar suas decisões em nível de negócios.

6. Net Revenue Churn

A Churn é a desgraça de toda empresa SaaS. E como Patrick Campbell disse, também é inevitável – algumas pessoas simplesmente abandonarão seu produto. Você quase sempre precisará registrar algum churn! (Eu sei que essa afirmação parece bem desanimadora fora de contexto).

É por isso que, quando se trata de medir o crescimento de SaaS, a Net Curn é uma métrica mais útil que Churn, porque fornece uma imagem mais holística da saúde da sua empresa.

E, de um modo geral, a Revenue Churn é uma métrica mais útil para o crescimento de SaaS do que a Customer Churn. Porque, sejamos realista: mesmo que seja pessimo perder seu cliente favorito, a perda do seu cliente mais lucrativo dói ainda mais.

Embora isso não signifique que não há informações importantes a serem coletadas no monitoramento do atrito do cliente no nível da conta. Por exemplo: se você repentinamente está perdendo a maioria de seus assinantes de contas menores e conquistando clientes na extremidade superior do mercado, descubra o motivo.

Mas uma dica preciosa: se você precisar escolher somente UM tipo de churn, deve ser a Net Revenue Churn – a quantia perdida após contabilizar a receita nova, de expansão ou reativada.

Para imaginar isso na prática: imagine que você perdeu $ 2.000,00 por atrito de clientes durante um determinado período, mas ganhou $3.500 em novas contas e vendas adicionais durante o mesmo período. Isso deixa você com Negative Net Revenue Curn de $1.500 – um quadro muito diferente do número Gross Churn (que nesse caso seria de $ 2.000,0-).

7. Virality and Network Effect

Os termos Virality and Network Effect são às vezes usados ​​de forma intercambiável, mas são, muito diferentes (embora geralmente ocorram de mãos dadas).

Viralidade

A viralidade do produto ocorre quando a taxa de adoção de um produto aumenta exponencialmente com cada usuário adicional. O crescimento viral é medido usando o coeficiente viral – ou o fator k – que é calculado como:

‍Para que a viralidade exista, k deve ser maior que 1. Para que isso aconteça, os usuários devem poder promover o produto usando-o.

Veja o exemplo da Zoom: ao enviar um link de videoconferência Zoom para os participantes que ainda não usam a ferramenta, os usuários existentes promovem o produto no contexto de seu uso.

Network Effect

Um produto com efeito de rede, por outro lado, se torna mais valioso para os usuários à medida que mais pessoas adotam o produto. No exemplo da Zoom, os participantes podem participar de uma chamada sem criar uma conta – a participação deles agrega valor à experiência do usuário individual, mas não aprimora o produto a longo prazo.

Compare isso com um aplicativo de rede social como o Instagram ou um mercado com dois lados como o Airbnb: quanto mais pessoas postam fotos regularmente ou listam suas casas para alugar, melhor a experiência do produto se torna para outros usuários a longo prazo. Esses produtos têm efeitos de rede.

Por que os efeitos das redes são tão importantes? A NfX lista os efeitos de rede uma das quatro defensabilidades – ao lado de “marca”, “incorporação/integração” e “escala” – que, uma vez estabelecidas, dificultam o fracasso de seus negócios. Simplificando:

“Vantagens competitivas” [como viralidade] ajudam sua empresa a ter sucesso. “Defensibilidade” ajuda você a ficar lá. Ambos agregam valor ao seu negócio.

Quem é o responsável pelas métricas? Todo Mundo!

As métricas detalhadas acima certamente não são os únicos números que suas equipes acompanharão. Em uma empresa Product-Led Growth:

• O marketing ainda monitora as exibições de página;
• As vendas ainda rastreiam pipeline e reservas;
• O CS e o suporte ainda medem o NPS e os tempos de resposta;
• O produto e a engenharia ainda se preocupam em fornecer um produto excepcional.

As métricas conduzidas por produtos não pretendem substituir todas as suas antigas métricas de sucesso. Por via de regra, quanto mais dados você rastrear, mais holística será sua imagem nos seus negócios. O que as métricas Product-Led devem fazer é fornecer objetivos comuns e quantificáveis ​​que ajudam todos os departamentos a entender e otimizar a jornada do usuário como um fator de crescimento.

Já falamos sobre como o valor da vida útil do cliente pode ser aproveitado por diferentes equipes para tomar decisões mais informadas sobre a aquisição, retenção e a experiência geral do usuário.

Para dar outro exemplo vamos examinar mais de perto a viralidade:

O conceito de viralidade pode vir do marketing, mas isso não significa que o marketing seja o único responsável por melhorar o coeficiente viral em uma organização Product-Led. Para que um produto se torne viral, os usuários devem poder compartilhá-lo no contexto de seu uso – em outras palavras, um produto deve ser projetado e construído com a viralidade em mente. Isso envolve designers, engenheiros, redatores de UX.

E, é claro, existem os efeitos de vender e atender usuários que vieram de indicação. Se o seu modelo de crescimento depende muito de indicações, suas equipes de atendimento ao cliente precisam trabalhar em conjunto com marketing e produto para pensar na maneira como você integra e converte os usuários que foram convidados para o seu produto. Porque a viralidade não vale muito se você não está retendo os usuários que ganha!

E, assim como você não pode efetivamente jogar um jogo se todos estiverem usando um sistema de pontuação diferente, você não poderá se tornar Product-Led sem medidas de sucesso acordadas. As métricas corretas oferecem as ferramentas para medir as ações caóticas que ocorrem no seu produto. Mas conhecer o “porquê” por trás dos dados é mais importante do que as próprias métricas.

Embora nenhuma das três principais implicações abaixo seja particularmente difícil de implementar, com base na minha experiência, apenas as melhores empresas Product-Led realmente atuaram nelas:

Implicação 1: Equipes multifuncionais se tornam cruciais

Sabemos que a abordagem padrão de orientar as equipes em torno de disciplinas funcionais como vendas, marketing e engenharia pode ter diversas desvantagens, podendo citar a criação de silos. Há muito a ganhar com equipes multifuncionais, que são orientadas em torno de um determinado produto ou segmento de cliente.

Essas equipes devem ter representantes do gerenciamento de produtos, marketing e sucesso do cliente. O mundo dos negócios fala de equipes multifuncionais há anos, mas a maioria das empresas negligenciou sua implementação.

Exemplo em grandes empresas:

• Muitas unidades de negócios já possuem suas próprias equipes de marketing de produtos. Nesses casos, o marketing corporativo precisa estar em loop para garantir consistência entre os produtos e um forte vínculo com as mensagens corporativas.
• As equipes centralizadas de sucesso do cliente (CS) também devem ser uma parte ativa das equipes de produtos da unidade de negócios, a fim de garantir que o cliente tenha um único ponto de contato com o sucesso do cliente, com um sólido entendimento de como a empresa do cliente pode aproveitar melhor todos os produtos da marca .

Exemplo em pequenas empresas:

• É muito mais fácil fazer com que o sucesso do produto, do marketing e do cliente atue como uma unidade orquestrada, porque há menos pessoas e interesses para coordenar. Dito isto, descobri que mesmo essas empresas menores geralmente não seguem as implicações dois e três abaixo.

Implicação 2: Integrar os silos de dados para análise

Os silos de dados afetam quase todas as empresas e equipes:

• As equipes de desenvolvimento de software geralmente usam ferramentas ágeis de desenvolvimento e gerenciamento de tarefas como Jira da Atlassian;
• As equipes de marketing usam ferramentas de automação de marketing e gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) como a Hubspot;
• Os designers e pesquisadores usam software de produtividade como o Google Docs.

Todos contêm dados críticos; no entanto, esses dados geralmente permanecem fragmentados nessas ferramentas específicas,e nunca totalmente analisados ​​ou centralizados no contexto dos dados de outras equipes.

As empresas Product-Led estão começando a criar estratégias para centralizar as atividades compartilhadas de descoberta entre produto, marketing e sucesso do cliente. Por exemplo: a realização de experimentos e entrevistas com clientes deve ser uma responsabilidade multifuncional – tem implicações no que construir, como comercializá-lo, como vendê-lo etc. – assim como analisar a evidência resultante.

Isso permitiria que um profissional de marketing ajude os usuários beta de um novo experimento a fornecer feedback crítico de uma maneira que não seria possível sem o acesso ao software de análise de produto e a uma ferramenta de descoberta de produto compartilhada.

Dica: em minhas experiências trabalhando como gerente de produto em empresas SaaS, uma das primeiras coisas que fazíamos para integrar todos os dados, era criar um data lake. Existem diversas ferramentas para fazer isso com facilidade, eu sempre utilizei o Segment.

Implicação 3: KPI compartilhados e não mais métricas de vaidade

As melhores equipes de produtos estão passando da abordagem linear e centrada em features para uma abordagem mais orientada a resultados. Em vez de rastrear métricas personalizadas (por equipe), como quantas features uma equipe de produto lançou ou quantos leads uma equipe de marketing coletou.

As equipes multifuncionais devem se concentrar em gerar valor para o cliente, conforme medido por uma métrica como:

• Average Revenue per User (ARPU);
• Customer Lifetime Value (CLV);
• Usuários Ativos Diários Atribuíveis (DAU);

A atribuição de responsabilidade por uma métrica importante, mas lenta, como o CLV, requer paciência da parte do gerenciamento.

Essa mudança requer que a liderança da empresa evolua as avaliações de desempenho individual e da equipe com base nessas novas métricas compartilhadas. Afinal, todos trabalhamos com base em como somos medidos e classificados.

Se isso parece se aplicar apenas a uma categoria bastante estreita de empresas de software, pense novamente. Grandes empresas de hardware como Apple ou Tesla podem ser consideradas empresas Product-Led. Os tópicos comuns em muitas das marcas mais valiosas do mundo são a familiaridade com o cliente e um esforço incansável para aumentar o valor agregado.

Compreender verdadeiramente as necessidades de seus clientes e se esforçar para encantar esses clientes, criando ótimas soluções para atender a essas necessidades, é o coração das empresas Product-Led.

Muitas das empresas mais bem-sucedidas – e mais queridas – do mundo são, de fato, Product-Led. Dê uma olhada nas listas abaixo e reconhecerá alguns dos produtos mais bem financiados, de crescimento mais rápido. Todos são exemplos empresas Product-Led.

Exemplos de empresas B2B

• Airtable: reportou US $ 20 milhões em receita em 2018 e criou o Airtable Universe para dimensionar a inspiração de casos de uso, uma responsabilidade geralmente mantida pelo sucesso do cliente.
• Slack: 43% das empresas listadas na Fortune 100 pagam pelo Slack e são defensores da plataforma por causa de sua dedicação em toda a empresa à sua grande experiência. (Foi adquirida pela Microsoft)
• Figma: fechou uma série C de US $ 40 milhões em 2019, graças à sua abordagem liderada por produtos para resolver problemas de designer, como organização de projetos, gerenciamento de arquivos e colaboração em tempo real.

Exemplos de empresas B2C

• Pinterest: o feed com curadoria, a integração personalizada do usuário e a viralidade inerente fazem do Pinterest um garoto-propaganda para o crescimento liderado por produtos – e em 2019, o IPO teve uma avaliação de US $ 12,7 bilhões.
• Typeform: Lançado em 2013 como uma versão beta gratuita, sua abordagem de conversação para a coleta de dados e o construtor de formulários bonito e fácil de usar ajudaram o Typeform a se tornar viral. Eles fecharam uma Série B de US $ 35 milhões em 2017.
• Warby Parker: o varejista de óculos digital primeiro arrecadou uma série E de US $ 75 milhões em 2019, graças em parte à sua experiência de consumidor omnichannel e ao programa Home Try-On gratuito (também conhecido como avaliação gratuita).

E a lista continua: Twilio, Atlassian, InVision, Zapier, Hootsuite, Buffer, etc. Todas são empresas de grande sucesso que alcançaram um crescimento rápido e escalável, liderando com seus produtos desde o primeiro dia. Outras empresas – como a HubSpot, por exemplo – passaram com sucesso de uma abordagem liderada por vendas para liderada por produtos.

Mais especificamente, todas essas empresas oferecem produtos de primeira qualidade por meio de um Freemium ou Free Trial. Seus esforços de marketing concentram-se amplamente em levar as pessoas a experimentarem os produtos, em vez de tentar levar as pessoas para os braços de um representante de vendas em espera.

E uma vez que os usuários estão no produto, todas essas empresas oferecem experiências úteis de integração do usuário e mensagens contínuas no aplicativo – incorporando essencialmente comunicações de vendas, CS e marketing no próprio produto.

Importante: Obviamente, nem toda empresa liderada por produtos se torna bem-sucedida. Não existe uma bala de prata, e você deve ter cuidado com quem disser o contrário.

O Product-Led Growth (PLG) é uma estratégia go-to-market e uma estratégia de crescimento de negócios que transformará a maneira como as empresas fazem negócios. Ele visa deixar o produto falar por si e mostrar valor imediato ao cliente para construir sua confiança.

Não existe “bala de prata” que garanta seu sucesso no cenário de negócios em constante mudança. A aquisição e retenção de clientes sempre exigirão vigilância e consistência na adaptação de sua estratégia.

Mas o veredicto é: o Product-Led Growth é basicamente o equivalente estratégico a uma poção mágica. Com o PLG como estratégia de crescimento dos negócios, a redução dos custos de aquisição de clientes (CAC), maior retenção, mais valor da vida útil e menor tempo de retorno dos clientes é uma realidade.

Vale a pena abraçar o Product-Led Growth – sua empresa vence quando os usuários finais vencem.

Espero que tenham gostado do artigo (ele foi feito com muito carinho). Como dica final para você, gerente de produto. Agora que você sabe a importância do PLG e todo seu potencial, quando for priorizar seu roadmap e features para seu produto, pense de forma a maximizar o primeiro valor do seu cliente. Existem diversos frameworks para isso, que você pode encontrar no artigo: principais frameworks para priorização de features.