O framework estrategico: 3 Horizontes de Inovação

Os 3 Horizontes de Inovação e Crescimento (3H) de McKinsey é um framework estrategico que conecta o presente aos futuros desejados e ajuda a identificar os cenarios divergentes que podem surgir como resultado de conflito entre o presente incorporado e esses futuros imaginados.

3H mapeia ondas de mudança sobrepostas visíveis no presente através de mentalidades: gerencial, visionário e empreendedor.

Pensar no futuro significa aprender a pensar de maneira diferente. Mudanças emergentes desafiarão nossas suposições atuais e, com o tempo, as decisões, políticas e produtos de hoje se tornarão obsoletos. Como podemos proteger nosso pensamento e planejamento no futuro?

O framework dos 3 Horizontes de Inovação e Crescimento (3H) ajuda pedindo às pessoas que primeiro expliquem suas suposições e depois explorem as mudanças emergentes como uma maneira de reformular o que pensam, o que querem e o que fazem. A etapa final analisa a história, avança as possibilidades e cria ações que unem o hoje e o amanhã.

A necessidade de inovação

O Paradoxo de Ícaro

Dédalo fez dois pares de asas de madeira e cera. Ele deu um par para seu filho, Ícaro, avisando-o para não voar muito perto do sol, ou a cera derreteria. Mas Ícaro estava tão empolgado com sua capacidade de voar que esqueceu o aviso de seu pai, voou alto demais e suas asas derreteram, mergulhando Ícaro em sua morte no mar.

A mesma coisa que fez de Icarus tão bem-sucedido acabou se tornando sua queda. Seu excesso de confiança em suas elegantes asas de cera fez com que ele ficasse cego aos perigos ao seu redor. É uma queda muito comum para empresas que se sentem confortáveis com o produto, serviço ou método que as torna bem-sucedidas.

Vencendo o paradoxo de Ícaro

Se sua empresa ainda está nos estágios iniciais, basicamente você ainda é um projeto de inovação e por isso, nesse momento você deve seguir a regra de “testar uma coisa e testá-la corretamente”.

Mas e se você já estabeleceu um confiável e genuíno product market-fit e colocou alguns modelos de negócios estabelecidos em funcionamento? Ou talvez você seja uma PME estabelecida? Ou uma empresa de consultoria ou uma agência?

Se você chegou nesse ponto, PARABENS!! Alcançar o product market-fit ou se estabelecer no mercado não é uma tarefa fácil! Mas agora, deixa eu te perguntar uma coisa importante:

• Você deve simplesmente continuar investindo tempo e dinheiro no produto que sabe que funciona?
• Você pode ter o produto perfeito para o mercado agora, mas e se houver uma disrupção no mercado?
• Quão rápido você será capaz de se adaptar?
• Em que outros projetos você está trabalhando e poderia preencher essa lacuna?

Você não pode ser complacente. Você precisa se proteger de disrupções e preparar sua estratégia para o futuro. Na verdade, você pode até criar a próxima grande inovação do setor, afinal a inovação é mais eficaz quando adotada como estratégia defensiva e ofensiva.

Basta olhar para esses grandes nomes familiares que não conseguiram inovar:

• Blockbuster: No auge, a Blockbuster empregava 84.300 pessoas em 9.094 lojas. Em 2000, o CEO da Blockbuster recusou uma oferta de compra de US$ 50 milhões da Netflix, alegando que era uma “empresa de nicho muito pequena”.
• Kodak: A primeira câmera digital foi inventada por Steve Sasson, o engenheiro da Kodak. Em vez de lançá-lo como seu próprio produto e se beneficiar da revolução digital, sentaram-se com medo de que isso destruísse o mercado de filmes. A Kodak entrou em falência em 2012.
• HMV: A HMV estava tão convencida pelo poder de sua experiência de “passear pela loja” que ignorou completamente as ameaças crescentes colocadas pelos varejistas on-line e a atração pela música de fácil acesso, acessível e disponível para download.

E este é apenas o começo. Outras empresas que se sentiram condenadas pela falta de inovação incluem Clinton Cards, Toys R Us, Pan Am, Pets.com e General Motors.

Os 3 Horizontes de Inovação da McKinsey

O framework estrategico “3 Horizontes de Inovação e Crescimento” (3H) foi desenvolvido por Bill Sharpe, do International Futures Forum, como parte do trabalho do Projeto de Infraestruturas Inteligentes do Programa de Prospectiva do Reino Unido2. Sharpe queria inicialmente descrever ondas sobrepostas de inovação tecnológica e mudar de forma mais realista do que o mapeamento tecnológico tradicional.

Os “3 Horizontes de Inovação” se mostrou amplamente útil como modelo conceitual para ajudar as pessoas a pensarem em suposições atuais, mudanças emergentes e futuros possíveis e desejados. O framework está em constante evolução e existe uma biblioteca considerável de estudos de caso (vou listar 3 deles a seguir).

Pra mim, no que diz respeito às estruturas de estratégia, os 3 Horizontes de Inovação e Crescimento é um dos melhores frameworks disponiveis. Ao categorizar suas metas em três ‘horizontes’ distintos, esse método te ajuda a se manter focado no crescimento e na inovação.

O modelo da McKinsey separa a inovação em três horizontes, levando em consideração o tempo e o impacto:

• Horizonte Um: Manutenção dos principais negócios.
• Horizonte Dois: Cultivando negócios emergentes.
• Horizonte Três: Criando negócios genuinamente novos.

No livro Blitzscaling, Ried Hoffman chama esse método de desenvolvimento e manutenção de vários modelos de receita ‘multithreading’, em oposição a ‘single-threading’, que se concentra apenas em um modelo de receita.

O Multi-threading é uma estratégia adotada por empresas de sucesso como LinkedIn, Apple e Salesforce. Envolve combinar a exploração de produtos maduros de “Horizonte Um” (H1) com a exploração de novos produtos e fluxos de receita, como os produtos de “Horizonte Dois” (H2) e “Horizonte Tres” (H3).

Ter vários fluxos de receita separados é uma maneira sensata de uma empresa se proteger de mudanças disruptivas no mercado, incentivando e impulsionando a inovação a partir de dentro. Veja como Steve Jobs manteve sua equipe inicial do Macintosh separada da equipe da Apple. A single-threading, em que uma empresa concentra todos os seus esforços em um único produto principal validado é muito mais arriscada.

Os problemas que os ‘3 Horizontes’ ajudam a resolver:

• Se você esta tendo dificuldade para articular a inovação;
• Se você esta tendo dificuldade para projetar planos para o futuro; (Dica: encontre tempo para sua estrategia do produto).
• Se você esta tendo dificuldade para ver onde a inovação se encaixa no plano da empresa a longo prazo;

Pensar em ‘3 Horizontes’ permite:

• Reforçar e proteger modelos de negócios que atualmente se encaixam no mercado de produtos;
• Experimente e expanda desenvolvendo novos negócios;
• Segure-se contra as rápidas mudanças do mercado.

Por ultimo, um dos motivos mais comuns no uso dessa abordagem é a diferença percebida entre a inovação de amanhã e a realidade da administração dos negócios hoje. Os “Três Horizontes de Inovacão” têm como objetivo ajudá-lo a preencher essa lacuna intelectual. Ele faz isso criando trampolins entre administrar seus negócios com lucro hoje e expandi-los para o futuro.

Essa estrutura estratégica ajuda a garantir que você equilibre consistentemente seu foco entre as necessidades atuais (Horizonte 1), o estado futuro de seus negócios (Horizonte 3) e as etapas necessárias para chegar lá (Horizonte 2).

Quando usar os 3 Horizontes de Inovação

O framework dos “3 Horizontes de Inovação” é uma ferramenta de futuros adaptável e possui vários usos:

• Fornecer uma introdução simples a um pensamento de longo prazo. Ajuda os participantes reunir seu conhecimento e premissas operacionais básicas sobre um problema ou sua empresa, e depois explorar os impactos de mudanças de curto, médio e longo prazo – e como eles podem reagir a esses impactos.
• Tendências sensatas e mudanças emergentes. Se os participantes estiverem analisando dados sobre tendências, mudanças emergentes e possíveis impactos, o framework “3 Horizontes” pode ajudá-los a classificar as mudanças críticas de acordo com a maturidade delas e quando seus impactos provavelmente serão sentidos em relação aos projetos atuais.
• Fornecer estrutura interna para narrativas de cenários. Como os “3 Horizontes” descreve cronogramas sobrepostos e frequentemente concorrentes de mudanças desdobráveis, eles podem fornecer uma ‘espinha dorsal’ de narrativa dos padrões de mudança que conduzem um determinado cenário.
• Gerando inovações – novos produtos, serviços, políticas ou iniciativas. As mudanças do Horizonte 3 (H3) desafiam as suposições do Horizonte 1 (H1) – esses desafios e os conflitos resultantes emergem no Horizonte 1. Isso significa que o Horizonte 2 (H2) apresenta uma oportunidade de descartar o antigo e tomar medidas práticas para criar algo novo usando mudanças emergentes como blocos de construção.

Os 3 Horizontes de Inovação

Horizonte 1: Manutenção dos principais negócios

A mentalidade do Horizonte One (H1): O Gerente

A maior parte de sua atividade imediata na geração de receita ficará no Horizonte 1 (H1). Por exemplo, para um varejista, isso incluiria as metas diárias associadas à venda, marketing e atendimento a seus produtos / clientes. Seus objetivos no Horizonte 1 (H1) serão principalmente melhorar as margens, melhorar os processos existentes e manter a entrada de caixa.

O Horizonte Um (H1) é orientado para a ação. É um horizonte de curto prazo para um modelo de negócios de geração de receita que é 90% validado, responsável por manter os sistemas de negócios como de costume.

As atividades que são da competência do “Horizonte 1” (H1) podem incluir:

• Aumentando o engajamento:
  • Melhorando o UX do site para aumentar os logins do usuário; (Dica: 4 mapeamentos de experiência do usuário)
  • Executando uma campanha de mídia social para aumentar as ações sociais;
• Aumentando a retenção de clientes por:
  • Melhorando a qualidade do produto
  • Oferecendo um programa de fidelidade
• Otimizando processos existentes:
  • Re-estruturando seu serviço ao cliente;
  • Automatizando processos repetitivos e demorados;
• Venda e marketing do seu produto: (Saiba como vendas e marketing criam o produto)
  • Lançamento de campanhas de conscientização e redirecionamento;
  • Oferecendo descontos para clientes fiéis;
• Melhorando margens e mantendo o fluxo de caixa.

Para produtos validados como esses, as atividades relacionadas são baixas, mas o risco também é muito baixo. Esses produtos podem ser gerenciados e otimizados por equipes de vendas, operações, marketing e crescimento. Mas não se esqueça: os produtos de “Horizonte 1” (H1) requerem otimização incremental constante.

Horizonte 2: Cultivando negócios emergentes

A mentalidade do Horizonte 2 (H2): O Empreendedor

No “Horizonte 2” (H2), você pega o que já tem e estendendo-o para novas áreas de atividade geradora de receita.

Pode haver um custo inicial associado às atividades do “Horizonte 2” (H2), mas esses investimentos devem retornar com bastante confiabilidade. Isso se baseia em uma extensão do seu atual modelo de negócios comprovado. Exemplos disso podem incluir o lançamento de novas linhas de produtos ou a expansão geográfica de seus negócios ou para novos mercados.

O Horizonte Dois é orientado para a criação. É aqui que a inovação real acontece com casos de negócios que são validados de 40 a 75%. Isso se deve, porque os produtos deste portfólio estão em um estágio de “transição”, e por isso, eles precisam ser testados, otimizados, aprimorados e, finalmente, validados ou invalidados.

Você deve usar produtos existentes ou modelos de negócios bem-sucedidos e estender-se a novas áreas de oportunidade e atividade de geração de receita.

Para você aproveitar ao máximo seus projetos de “Horizonte 2” (H2), será necessário adotar uma mentalidade estimulante.

• Para desenvolver efetivamente seus projetos “Horizonte 2” (H2), você precisa desenvolver uma mentalidade flexível, empreendedora. Você precisa estar aberto para:
  • Experimentação;
  • Prototipagem; (Conheça os principais tipos de prototipos)
  • Adaptação ágil;
  • Otimização;
  • Matar projetos com falha;
  • E, é claro, fazer backup de todos os seus experimentos com dados concretos.

Essas inovações adjacentes são melhorias ou desenvolvimentos que podem ser feitos em produtos e serviços já existentes ou novos produtos semelhantes ou intimamente alinhados a produtos validados e existentes

Os produtos adjacentes não são novos e não testados, mas também não são seus principais produtos validados. Eles se enquadram no amplo suporte do “Horizonte 2” (H2) porque são construídos a partir do núcleo de seus produtos de “Horizonte 1” (H1).

Para esses produtos, você poderá prever quais features serão necessários e quais os principais parceiros a serem envolvidos, mas pode não ter certeza sobre o cliente-alvo ou o produto final.

As atividades que são da competência do Horizonte Dois podem incluir:

• Lançamento de novas linhas de produtos;
• Expandindo internacionalmente;
• Entrando em novos mercados;

As melhorias nesse horizonte devem ser incrementais, não radicais.

Aqui está uma lista de perguntas a serem feitas sobre os projetos do “Horizonte 2″(H2):

• Você está resolvendo uma verdadeira dor para o seu mercado-alvo?
• A dor é grande o suficiente para as pessoas pagarem por isso?
• Esta é a solução certa para a dor?
• O momento é certo?
• Quanto custaria adquirir clientes?
• O mercado é grande o suficiente?
• Você pode alcançar seus clientes através dos canais existentes?
• O modelo financeiro faz sentido?
• Você tem a equipe certa para construir seu projeto

Para cada uma dessas perguntas, você deve classificá-las com base em dois critérios: “Conhecido / Desconhecido” e “Crucial / Não Crucial”.

Dica de leitura: Existem vários processos de design que te ajudam a pensar em novas soluções. Alguns desses processos que posso citar são: Design Sprint (Desenvolvido pelo Google), Design Thinking, e Double Diamond. Todos eles irão te ajudar a pensar em novas oportunidades de “Horizonte 2” (H2).

Horizonte 3: Criando negócios genuinamente novos

A mentalidade do Horizonte 3 (H3): O Visionário

O “Horizonte 3” (H3) é onde você pode mostrar sua visão, valores e crenças, criando negócios genuinamente novos. Projetos que se enquadram nessa categoria devem ser idéias para um crescimento lucrativo no futuro.

A mentalidade do “Horizonte Três” (H3) é voltado para a visão. Muitas das idéias do visionário provavelmente serão consideradas exageradas e abstratas, embora possam eventualmente se tornar “o novo normal” no futuro

Os produtos desta categoria são radicalmente diferentes, e o nível de risco (ou desconhecimento) está próximo de 100%. (Mas as recompensas têm um enorme potencial).

Neste momento, seus projetos H3 parecerão uma pequena “pontinho na longa estrada”. Mas, à medida que você e sua empresa progridem e evoluem, seus projetos H3 também entrarão em foco. E a cada passo que você dá para transformar um projeto H2 para o H1, você também deve ver seus projetos H3 assumindo mais clareza e se tornando “menos desconhecidos” e menos “arriscados”.

Mas atenção: essas idéias podem não ser comprovadas e potencialmente não lucrativas por um período significativo de tempo. Isso abrangeria coisas como projetos de pesquisa, programas-piloto ou linhas de receita totalmente novas que requerem investimento inicial significativo.

As atividades que são da competência do Horizonte Três podem incluir:

• Pesquisar projetos;
• Programas-piloto;
• Linhas de receita / modelos de negócios completamente novos ) (como iniciar uma experiência de aprendizado em VR)

A classificação do horizonte de um produto é mais sobre a maturidade do produto em que o mercado atende.

A regra 70/20/10

Para colocar o framework dos “3 Horizontes em prática no seu plano estratégico (dica: você sabe como encontrar tempo para a estrategia do seu produto), tente garantir que cerca de 70% da sua atividade esteja em direção ao seu “Horizonte 1″(H1). Afinal, você precisa sobreviver e prosperar hoje para ter alguma chance de sucesso amanhã.

Em seguida, aloque cerca de 20% do seu esforço para as oportunidades de ‘ponte’ do “Horizonte 2” (H2). Pode parecer muito, mas esse horizonte conterá falhas e premissas falsas, e por isso é importante que você tenha apostas apostas suficientes para levá-lo ao “Horizonte 3″(H3).

Para o “Horizonte 3″(H1), isso deixa 10% do seu esforço total. Esses 10% são importantes, sem ele, você pode facilmente perder de vista seus objetivos finais e se perder em um ciclo interminável de Horizonte 2 (H2). A maior parte do seu “Horizonte 3″(H3) será em pesquisa e experimentação, com alguns lançamentos de produtos leves no final, se você tiver sorte.

Em resumo:

• 70% do tempo no “Horizonte 1” (H1), melhorias incrementais;
• 20% do tempo no “Horizonte 2” (H2), oportunidades de ponte;
• 10% do tempo no “Horizonte 3” (H3), pesquisa e experimentação.

Como as mentalidades interagem?

Segundo a Universidade de Dundee, o framework dos “3 Horizontes de Inovação” podem causar conflitos nas organizações. Os indivíduos tendem a cair em uma das três “mentalidades” e pode ser difícil para eles se alinharem com as pessoas que estão trabalhando em outros horizontes.

A tabela abaixo é uma boa maneira de visualizar as interações entre diferentes mentalidades do horizonte e como as mentalidades negativas podem ser alteradas para perspectivas positivas para ajudar a aumentar a colaboração e desenvolver aliados dentro da empresa.

As diferentes mentalidades do horizonte precisam ser capazes de trabalhar lado a lado, não em competição

Tipos de inovação e como aplicar nos 3 Horizontes

Clay Christensen, professor de administração em Harvard e autor do livro “The Innovator’s Dilemma“, diz que existem três tipos principais de inovação:

1. Inovações criadoras de mercado. Essas inovações radicais transformam mercados complexos e caros em produtos simples e acessíveis. Exemplos incluem o Airbnb na indústria hoteleira, Stripe, Spotify e Uber.
2. Inovações Manutenção: As inovações de manutenção ​​são seus produtos H2. Eles são ótimos para os clientes, permitem que as empresas aumentem preços ou vendam produtos mais altos, mas não criam novos segmentos de mercado. Isso pode significar renomear um produto ou adicionar uma nova feature a um produto existente. (Dica: quando as features estão prontas para entrar no seu roadmap)
3. Inovações em eficiência. As inovações em eficiência permitem que você faça mais com menos, compre usando automação, tecnologia e terceirização para reduzir custos.

Inovações disruptivas e criadoras de mercado têm o potencial de gerar os resultados mais impressionantes e transformadores. Mas eles também carregam o maior risco.

Tente classificar cada uma de suas novas idéias de produtos como “criação de mercado”, “manutenção” ou “eficiência”.

Tente classificar cada uma de suas novas idéias de produtos como “criação de mercado”, “manutenção” ou “eficiência”. Ao fazer isso, será mais fácil ver o equilíbrio de seus esforços entre as diferentes categorias de inovação e, portanto, estabelecer o equilíbrio entre os diferentes horizontes.

Dica de leitura: um roadmap equilibrado: combinar prioridades de curto prazo, com objetivos de longo prazo.

Etapas para aplicar os 3 Horizontes

Idealmente, aplicar o framework dos “3 Horizontes de Inovação” requer uma sala grande com uma parede em branco (ou quadro branco), a fim de criar um grande mural onde ira desenhar as três curvas sobrepostas que representam os três horizontes.

Esse mural se torna o espaço de trabalho no qual os participantes fazem brainstorm, e usando post-its colam as descobertas feitas durante o exercicio. Como os participantes estarão em pé na frente do mural, agrupando post-its, movendo-os e discutindo-os, a parede deve ter bastante espaço aberto imediatamente à sua frente: pelo menos um metro e meio entre a superfície da parede e quaisquer cadeiras ou mesas.

Dica: Peça aos participantes que trabalhem em pares, e distribua os post-it e as canetas

Materiais

• Template grande do framework dos “3 Horizontes” para o mural da parede (Você pode usar um quadro branco, ou colar folhas na prede);
• “Canetão” de quadro branco para desenhar o gráfico 3H;
• Post-its grandes para os participantes usarem (os post-its devem ser de três cores: laranja para as idéias de manutenção do H1; azul para mudanças de fututo e novas ideias do H3; e verde para atividades as atividades emergentes do H2`);
• Canetas para escrever as idéias nos post-its.

Você também precisará de uma lista de “tendências e questões emergentes” – um conjunto de cartões pré-impressos resumindo as mudanças emergentes para as pessoas pensarem. Isso é útil para pedir às pessoas para debater sobre as mudanças que notaram, para expandir seu senso do que é possível.

Dica: Vários sites online oferecem listas de tendências ou, é claro, você pode criar uma lista a partir da digitalização original do horizonte e da pesquisa de problemas emergentes.

Antes de começar, contextualize os participantes sobre o framework dos 3 Horizontes descrevendo cada um deles. Em resumo:

• Horizonte 1 (H1): Contexto e condições atuais; o foco é manter estabilidade e a mentalidade é a do gerente.
• Horizonte 2 (H2) : Ações tomadas no presente para resistir à mudança, para se adaptar à mudança ou para construir sobre a mudança; o foco está na criação e gerenciamento de mudanças, e a mentalidade é a do empreendedor.
• Horizonte 3 (H3): Mudanças emergentes transformadoras, idéias sobre possíveis futuros e visões de futuros preferenciais; o foco está na transformação e na ruptura, e a mentalidade é a do visionário.

Etapa 1: Horizonte 1 – (20-30 minutos)

Como somos agora?

Iniciamos o framework dos “3 Horizontes” com o Horizonte 1 (H1) – “o estado atual do jogo”. Comece com uma profunda compreensão do seu Horizonte 1, pedindo a todos os pares para debater o máximo de respostas possível à pergunta:

• Quais são as premissas atuais de trabalho sobre produção, serviços, features, equipe, clientes, capital?
• Qual é o estado atual do mercado?
• O que os gerentes têm como certo quando tomam decisões? ”

Você precisa identificar seus maiores ativos hoje. Os principais motivos pelos quais sua empresa gera receita ou obtém sucesso no que faz. Se você fosse a Starbucks, essa seria sua marca e talvez seus canais de distribuição. Se você fosse a Microsoft (nos anos 90), seriam os produtos da sua empresa e talvez a sua rede de parceiros. Nomeie esses fatores de sucesso para sua empresa hoje.

Etapa 2: Horizonte 3 (45 minutos )

O que esta mudando?

Sim, isso não é um erro de digitação – estamos indo direto para o “Horizonte 3” (H3). Vamos continuar com o exemplo da Microsoft. O Microsoft Xbox foi lançado em 2001. Aparentemente, estava a um milhão de quilômetros de distância das principais forças da Microsoft na época, que estavam firmemente no mercado dos negócios e produtividade. E esse era exatamente o ponto!

O Xbox não era um tiro no escuro – era o Horizonte 3 da Microsoft. Eles identificaram algo em que pensavam que poderiam ter sucesso (você ainda precisa de recursos essenciais que lhe permitirão vencer). No entanto, eles não confiavam (somente) nas coisas que os tornavam uma empresa de sucesso “hoje”.

Mas como eles passaram da força no software / produtividade dos negócios para a vitória no setor de hardware de jogos ultracompetitivo? (Você vai ver isso na seção seguinte)

Como fazer:

Nesse passo você deve identificar mudanças emergentes que representam disrupções do presente. Faça perguntas como:

• Que mudanças estão surgindo como paradigmas completamente novos e novos meios para entender e realizar várias atividades humanas?
• Que nova questão ou invenção você preocupou – ou empolgou?
• O que os líderes visionários estão dizendo?

Pensar no futuro pode ser novo para muitos dos participantes. Eles podem não estar coletando informações sobre mudanças emergentes (como fazem os futuros pesquisadores), portanto é provável que haja menos idéias geradas nesta rodada.

Para expandir as possibilidades consideradas e expandir o pensamento de todos, é útil vir preparado com alguns cartões descrevem várias tendências e questões emergentes.

Espalhe os cartões em uma mesa e peça aos pares que os revisem, agrupe-os em grupos relacionadas, e escolha o que eles consideram mais importantes para publicar no Horizonte 3 do mural / quadro.

Etapa 3: Horizonte 2 – (45 minutos) 

Que suposições são desafiadas por essas mudanças e como podemos responder às oportunidades e riscos resultantes?

Depois que você souber o que deseja fazer no seu Horizonte 3, trabalhe de trás para frente (e para frente do Horizonte 1) para criar um plano de ação que colmatará as lacunas.

Dica de leitura: Times de produto com a melhor visão de futuro pensam “de trás para frente”.

Para a Microsoft, isso envolveu o lançamento de sua própria linha de jogos de computador (os famosos incluem o Age of Empires e o Microsoft Flight Simulator). Também incluiu uma variedade de hardwares, como teclados e mouses. Isso proporcionou a eles as experiências necessárias (e também um pouco de receita extra) em jogos e hardware, que resultaram na criação do Xbox.

Seu “Horizonte 2” (H2) não precisa ser necessariamente um gerador de receita, mas deve conter o suficiente de seus principais ativos do Horizonte 1 (H1) para oferecer a você uma chance de ser lucrativo. Porém, a visão macro, é que ajuda a preencher a lacuna entre o seu estado atual de hoje e o desejado futuro (Horizonte 3).

Como fazer:

Os pares devem se juntar à mesa para criar um grupo de trabalho de 4 a 6 pessoas. Revise as suposições sobre o Horizonte 1 (H1) e as questões emergentes no Horizonte 3 (H3).

• Quais suposições serão mais desafiadas pela mudança?
• Quais são os mais vulneráveis a essas mudanças emergentes?
• Há alguém que está sendo fortalecido? Escolha uma suposição altamente vulnerável.
• Como você pode usar as mudanças emergentes para criar produtos, serviços e mercados totalmente novos?
• Existe outro modelo de negócios que poderia substituir? Outro (s) processo (s) de produção? Novas fontes na cadeia de suprimentos? Segmentos de clientes emergentes?

Escolha duas ou três mudanças emergentes (do Horizonte 3) que possam ser usadas para criar modelos de negócios inteiramente novos, obter matérias-primas, criar novos processos de produção ou abrir mercados e meios de publicidade / distribuição inteiramente novos.

Cada grupo usa mudanças emergentes para criar uma ideia de transição interessante para o seu negócio / setor, que ajuda a passar do Horizonte 1 (H1) para o Horizonte 3 (H3).

Relatório – O que aprendemos (15 minutos)

No final, os participantes discutem os principais destaques do exercício:

• Que suposições atuais serão mais desafiadas pela mudança?
• Alguém se tornará obsoleto diante das mudanças que identificamos?
• Que mudanças oferecem as oportunidades mais promissoras e imediatamente acionáveis?
• Quais inovações ou iniciativas são as mais promissoras?

Depois que vocês conversaram sobre o exercicios, mudanças e oportunidades que encontraram, é importante classifcar as idéias para fazer o melhor uso do tempo e recurso da sua empresa. Eu considero alguns fatores:

1. Projeções de receita;
2. Projeções de lucro líquido;
3. Investimento de tempo necessário;
4. Impacto no lucro líquido;
5. Risco de validação;
6. Risco de execução;

A pontuação resultante o ajuda a priorizar experimentos de inovação e decidir em quais projetos focar a seguir. Depois de classificar suas idéias, você precisará criar experimentos para validar / invalidar suas suposições.

Dica de leitura: se você estiver desenvolvendo um software ou uma empresa SaaS, você pode estar discutindo novos features. Quando chegar nesse ponto, você pode utilizar algum dos vários frameworks de priorizaçãode feature para ajuda-lo nessa classificação.

Como implementar os 3 Horizontes de Inovação

Existem cinco estágios entre Ideação e Execução. Em cada estágio, você precisa definir KPIs específicos do produto para alcançar ou suposições para validar antes que uma ideia possa passar para o próximo estágio.

É assim que você pode levar seus projetos do Horizonte 3 (H3) para o Horizonte 1 (H1).

1. Junte as idéias: Junte todas as suas ideias e use o processo de classificação citado acima para escolher as mais promissoras para se concentrar. Nesta fase, todos os seus projetos (H3) devem ficar.
2. Problem Market Fit: Nesta fase, você precisa identificar os principais problemas de mercado que suas idéias poderiam resolver.
3. Problem Solution Fit: Você precisa identificar os projetos de maior potencial para resolver os problemas mais urgentes do mercado.
4. Problem Market Fit: Esse é o estágio mais difícil do processo – você identificou o problema e a solução – agora é necessário criar e validar seu produto.
   1. Crie seu MVP – uma versão do seu produto que tenha apenas os principais recursos necessários para resolver o problema do seu público.
   2. Trabalhe com os early adopters para testar esses recursos.
   3. Valide-os o máximo possível antes de desenvolver quaisquer recursos adicionais.
   4. Este é o estágio em que os projetos (H3) se tornam projetos (H2).
5. Escalar: Depois de validar seu produto, você pode transferi-lo da equipe de inovação para o restante da empresa e lançá-lo em um mercado de massa. Mas ainda não acabou – você ainda precisará melhorar e otimizar continuamente seus novos produtos (H1).

Aviso! O framework aplicado em um mundo ágil

Você pode ter notado que eu sou um grande fã do framework dos “3 Horizontes de Inovação”. Mas no mundo globalizado e ágil de hoje, algumas coisas mudaram e você, deve ficar atento a essa mudança e suas consequências.

No passado, atribuímos um tempo de entrega relativo a cada um dos horizontes. Por exemplo, algumas empresas definiram: (H1) como novas features que podem ser entregues no curto prazo de 3 a 12 meses, o (H2) como extensões de modelo de negócios que estará pronto em 24 a 36 meses e o (H3) como a criação de novos produtos disruptivos ou modelos de negócios de 36 a 72 meses.

Essa definição baseada no tempo fazia sentido no século 20, quando novas idéias disruptivas levaram anos para pesquisar, projetar e entregar. Isso não é mais verdade no século 21.

Embora a análise tradicional sugira que as inovações disruptivas do “Horizonte 3” (H3) levam anos para se desenvolver, no mundo de hoje isso não é mais o caso. Os “3 Horizontes” não são mais limitados pelo tempo. Hoje, as idéias disruptivas do Horizonte 3 podem ser entregues tão rapidamente quanto as idéias do Horizonte 1 na linha de produtos existente.

Para entender com que rapidez e disrupção os produtos Horizon 3 podem chegar ao mercado, considere alguns exemplos.

• O Uber adotou a tecnologia existente (aplicativo para smartphone, motoristas), mas construiu um modelo de negócios exclusivo (economia de táxi que atrapalha a economia).
• AirBnB, Uber, Lyft, Craigslist, SpaceX e Tesla são exemplos de disrupções do Horizonte 3 usando tecnologias existentes e implantadas em períodos extremamente curtos de tempo.

Ironicamente, a rápida disrupção do Horizonte 3 é mais frequentemente usada não pelos líderes de mercado, mas pelos desafiantes e novos entrantes (startups, ISIS, China, Rússia, etc.). Os novos players não têm sistemas legados para manter, nem requisitos complexos ​​e processos de aquisição (e estão concentrados em perturbar os operadores históricos).

Existem quatro maneiras de combater disrupções rápidas: (OBS: não sou contra disrupções de mercado! Muito pelo contrario. Quando digo “combater”, meu objetivo é alerta-lo que isso é possível, e ajuda-lo a ser a pessoa que vai causar a disrupção)

1. Incentive recursos externos para se concentrar em seu objetivo / missão. A NASA e os serviços comerciais de reabastecimento com SpaceX e OrbitalATK; Apple e a App Store, desafios organizados pela DARPA. As grandes organizações usavam startups que podiam criar e entregar rapidamente para criar produtos para elas – oferecendo algo que as startups precisavam – contratos, uma plataforma de distribuição ou prêmios. Pode ser um contrato com uma única startup ou uma rede mais ampla para incentivar muitos.
2. Combine os pontos fortes de uma empresa e seu modelo de negócios adquirindo inovadores externos que podem operar na velocidade dos disruptores. Por exemplo, o Google comprou o Android. O risco aqui é que a incompatibilidade de cultura, processo e incentivos possa estrangular a cultura de inovação recém-adquirida.
3. Copie rapidamente os novos inovadores disruptivos e use o modelo de negócios para dominar. Por exemplo, a Microsoft copiou o navegador da Netscape e usa o domínio da distribuição do sistema operacional para ganhar mercado., ou o Google copia o modelo de pagamento por clique do Overture e usa o domínio existente na pesquisa para vender anúncios. O risco aqui é que copiar a inovação sem entender o problema do cliente pode resultar em soluções que não atendem ao objetivo.
4. Inove melhor do que os disruptores. Isso é extremamente difícil para grandes empresas ou agências governamentais, pois é tanto um problema de cultura e processo quanto um problema de tecnologia. As startups nascem apostando tudo. Grandes organizações estão executando e protegendo o legado. No entanto, existem exemplos bem-sucedidos: Apple e iPhone, Amazon e AWS, militares dos EUA e seus drones armados.

Conclusão

Se você gostou do framework dos 3 Horizontes de Inovação e Crescimento, experimente aplicá-lo ao seu próprio negócio. Um lugar fácil para começar é dar uma olhada no seu plano estratégico existente e sobrepor o que você aprendeu sobre os diferentes horizontes desse plano. Pergunte a você mesmo as seguintes questões:

• Você está próximo da regra 70/20/10?
• Você tem um entendimento claro sobre suas razões atuais para o sucesso?
• Você tem um plano para retirá-lo de você?

Se você não estiver satisfeito com suas respostas a essas perguntas, os Três Horizontes de Inovação e Crescimento pode ser a estrutura para você e sua empresa.

Só não se esqueça da armadilha do modelo: hoje muitas disrupções podem ser implementadas rapidamente redirecionando as tecnologias existentes do (H1) para novos modelos de negócios – e que a velocidade de implantação é disruptiva e assimétrica por si só.