Você já parou para pensar sobre: quais são as habilidades e técnicas usadas pelos melhores times de produtos nas melhores empresas de produtos para resolver problemas de tecnologia difíceis? (Spoiler: você precisa empoderar o time de produto.)

Eu particularmente adoro esse tópico e, entre os vários riscos (valor, usabilidade, viabilidade e viabilidade técnica), os vários frameworks para lidar com esses riscos e as muitas técnicas qualitativas e quantitativas para testar esses protótipos, há muito a dizer.

Ao longo dos anos, descobri que muitas equipes são ótimas nas técnicas de “descoberta de produtos”, mas ainda não conseguem aplicar essas técnicas e trabalhar da maneira que precisam. Por mais que eu odeie admitir, ensinar a forma como grandes equipes operam é apenas metade do problema e pior, essa é a metade mais fácil.

O problema é que muitas vezes eles não têm permissão para trabalhar da forma necessário. Especificamente, em muitas empresas, elas não são verdadeiramente empoderados para trabalhar como precisam.

Muitos de no setor descrevem essa diferença como “cultura”, pois diz-se que as empresas que obtêm isso têm uma mentalidade ou cultura de produto, e aquelas que não são ditas possuem mentalidade ou cultura de TI ou projeto.

Mas acredito que isso não é o caso. Amazon, Google, Apple e Netflix são empresas de produtos muito fortes, mas cada uma tem culturas muito diferentes.

Não me entenda mal, ainda acredito que a cultura é extremamente importante, mas há algo sobre grandes empresas de produtos que é mais fundamental e mais específico. E realmente se resume às opiniões deles sobre o pessoal e como eles devem trabalhar juntos para resolver problemas.

Neste artigo, quero compartilhar algumas lições importantes que aprendi sobre esse aspecto específico da cultura que faz uma diferença tão profunda nos resultados.

Criar times extraordinários = Empoderar o time de produto

Há muito tempo argumento que a inovação tem tudo a ver com a equipe. Mas, em vez de focar nas técnicas que essas equipes usam, vejamos o papel / objetivo real da equipe na empresa.

Inovação tem tudo a ver com a equipe

Na maioria das empresas, as equipes de tecnologia existem “para servir os negócios”. Essa é muitas vezes a frase que você ouvirá. Mas, mesmo que não sejam explícitos, as diferentes partes da empresa acabam direcionando o que é realmente construído pelas equipes de tecnologia.

Por outro lado, em empresas de produtos fortes, as equipes existem para um propósito muito diferente, elas existem “para atender os clientes, de maneira que também atendem às necessidades dos negócios”.

Essa é uma diferença profunda, e que afeta quase tudo sobre a equipe e como ela funciona, e resulta em uma motivação e moral mais altas e, mais importante, em um nível mais alto de inovação e no valor resultante para os clientes e para os negócios. .

O estranho é que as virtudes de equipes verdadeiramente empoderadas não são um segredo. inclusive, existem muitos livros e artigos inspiradores que descrevem por que esses tipos de equipes são muito mais eficazes na inovação e na solução de problemas difíceis.

Embora tenha achado esses livros inspiradores e que valem a pena ser lidos, a maioria das empresas não foi convencida a empoderar o time de nenhuma forma significativo. Mas por que ?

Quando pergunto ao CEO e a outros líderes dessas empresas, a resposta geralmente se resume a uma palavra: confiança. Ou melhor, a falta de confiança

Os líderes não confiam nas equipes. Especificamente, eles não acreditam ter pessoas em nivel alto suficiente em suas equipes para realmente empodera-los. Portanto, eles, juntamente com os outros líderes empresariais de toda a empresa, acreditam que precisam direcionar explicitamente as equipes. Isso também é conhecido como modelo de gerenciamento de “comando e controle”.

Os lideres não confiam nas equipes

Quando pergunto a esses líderes “por que eles não contratam pessoas em quem confiem”, geralmente argumentam que eles não conseguem encontrar, não podem pagar ou não conseguem atrair o nível de pessoas que Google, Amazon, Apple e Contratação Netflix.

Em seguida, aponto para eles que ficariam surpresos com o quão “normais” é a grande maioria dos membros das equipes de produtos dessa empresa e que talvez a diferença esteja em outro lugar e não em suas capacidades técnicas. (Muitas )

Talvez essas empresas tenham visões diferentes sobre como alavancar seus talentos, a fim de ajudar as pessoas normais a alcançar seu verdadeiro potencial e, juntos, resultados extraordinários.

Dica: Conheça 12 características de um time de alta performance encontradas em empresas como Google, Amazon e Apple.

Liderança x Gerenciamento

Quando as empresas de produtos de tecnologia adotaram os métodos Agile nos últimos 10 a 15 anos, muitos gerentes questionaram se eles ainda eram necessários, uma vez que se espera que os membros das equipes tenham um papel muito mais ativo na maneira como trabalham.

Isso é contra-intuitivo para muitas pessoas, mas mudar para equipes verdadeiramente empoderadas requer afastar-se do modelo de “comando e controle” da gestão, mas isso não significa que você precise de menos líderes e gerentes, significa que precisa de líderes e gerentes mais fortes .

Na verdade (e sendo muito honesto), é mais fácil para um gerente apenas microgerenciar utilizando o antigo estilo de “comando e controle”. Não é difícil apenas atribuir a uma equipe uma lista de atividades ou uma lista de featured a serem construídos, e apenas pedir que eles façam o trabalho o mais rápido possível. (Aprenda a priorizar essas features aqui)

Embora o estilo de “comando e controle” possa ser mais fácil para o gerente, ele é responsavel diretamente em gerar equipes de mercenários e não empodera em nenhum sentido significativo os integrantes.

Liderança e gerenciamento geralmente são agrupados, e é verdade que muitos líderes também são gerentes, mas as responsabilidades são muito diferentes. Ambos são essenciais para um ambiente de equipes verdadeiramente empoderados, e eu gostaria de discutir cada um deles.

O papel da liderança

O assunto da liderança forte é um tópico importante por si só, digno de livros inteiros. Mas existe uma diferença clara e visível entre empresas de produtos fortes e a maioria das empresas.

O objetivo da liderança forte é inspirar e motivar a empresa. Isso envolve cinco responsabilidades principais:

1. Visão do Produto

A “visão do produto” é o objetivo compartilhado da empresa em relação ao produto. Você pode ter uma centena de times de produto multifuncionais, mas todas elas devem seguir na mesma direção e contribuir à sua maneira, para resolver o problema maior.

Algumas equipes se referem à visão do produto como seu “norte / estrela do norte”, no sentido de que, não importa em que equipe você esteja e em que especificamente você esteja trabalhando, todos poderão ver e seguir a “estrela do norte” para saber como uma “peça” contribui para o todo.

A “visão do produto” dá à empresa seu objetivo, e o que mais queremos em nossa empresa são pessoas entusiasmadas e dedicadas a essa visão – o que chamamos de perfil missionário.

Bonus: Conheça o papel do gerente de produto em um time multidisciplinar

2. Estratégia de produto

A “estratégia do produto” refere-se ao nosso plano para alcançar nossa visão do produto. O plano não se refere a um cronograma detalhado, embora possa incluir marcos importantes. A estratégia precisa ser convincente e bem fundamentada.

Sem a estratégia, duas coisas ruins acontecem:

  1. Os times passam por dificuldades porque não veem o caminho de onde estão hoje para a visão de 5 a 10 anos do produto;
  2. Muitas vezes tentam agradar muitos tipos de clientes em um único produto e acabam não agradando ninguém.

Bonus: Saiba como encontrar tempo para pensar e planejar a estratégia do seu produto.

3. Princípios do produto

Os “princípios do produto” falam da natureza dos produtos que sua empresa acredita que precisa produzir. Os princípios refletem os valores da empresa e também algumas decisões estratégicas que ajudam as equipes a tomar as decisões corretas quando confrontadas com trade-offs difíceis.

4. Prioridades do produto

Sempre há muito mais que queremos fazer do que em um determinado período de tempo, e cabe à liderança tomar a decisão de priorização de alto nível para declarar claramente o que é mais importante. Se a organização estiver usando OKRs, é aqui que os líderes da empresa definem os objetivos e os principais resultados para a empresa como um todo.

5. Evangelismo do produto

Um papel subestimado dos líderes é a comunicação da visão para a empresa. Se queremos equipes de missionários, é essencial que todas as pessoas da empresa entendam e estejam convencidas – elas precisam ser verdadeiras crentes. Isso provém de um trabalho contínua de evangelização – no recrutamento, reuniões completas, almoços em equipe, aulas particulares, etc.

Quanto maior a empresa, mais essencial é ser muito bom em evangelismo, e é importante que os líderes entendam que evangelismo é algo que nunca é “feito”. Ele precisa ser um trabalho constante.

John Doerr, famoso investidor e campeão de OKR’s, gosta de explicar que “precisamos de equipes de missionários, não de mercenários”.

Essa é uma característica crucial das equipes empoderados. Queremos garantir que todos os membros da equipe se juntaram à essa equipe porque acreditam sinceramente no “objetivo maior da empresa”.

Normalmente, é a visão do produto que descreve esse propósito para o qual as pessoas estão se inscrevendo, mas de uma forma ou de outra precisamos garantir que as pessoas da equipe sejam fiéis.

Se sua visão é produzir carros elétricos em massa ao mercado, precisamos de pessoas dispostas a apostar que isso é possível e digno. Observe que não é um problema se a pessoa que você contrata tem opiniões diferentes sobre o que pode funcionar para levar-nos ao mercado de carros elétricos, mas não é útil, por exemplo, contratar uma pessoa que defende motores de combustão interna.

O papel da gerência

É claro que existem muitos tipos de “gerentes” em uma empresa. Estou abordando aqui as pessoas responsáveis por contratar e desenvolver os membro das equipes multifuncionais de produtos.

Normalmente, isso inclui o diretor de gerencia de produtos, o diretor de design da experiência do usuário e os gerentes e diretores de engenharia. Não estou focado aqui em gerentes de nível sênior (gerentes de gerentes) ou gerentes que gerenciam pessoas (como gerentes de produto ou gerentes de marketing de produto).

Se você deseja ter equipes de produtos verdadeiramente empoderadas, seu sucesso depende diretamente desses gerentes de primeiro nível.

É importante que esses gerentes entendam e possam comunicar efetivamente a visão, estratégia, princípios e prioridades dos líderes seniores; além disso, esses gerentes têm três responsabilidades criticamente importantes:

1. Pessoal

Essas são as pessoas responsaveis pela contratação dos membros do time de produto. Isso significa terceirizar, recrutar, entrevistar, integrar, avaliar e, quando necessário, substituir os membros das equipes. Se você tem uma função de RH na sua empresa, eles estão lá para apoiar os gerentes nessas atividades, mas não substituem o gerente nessas responsabilidades.

2. Coaching

Provavelmente, o elemento mais importante, embora muitas vezes esquecido, da gestão é o coaching. No mínimo, isso envolve um 1: 1 semanal com as pessoas que se reportam a você como gestor de pessoas.

É a responsabilidade mais importante de todo gerente de pessoas desenvolver as habilidades de seu pessoal. Mas isso não significa microgerenciá-los. Significa entender o progresso deles todas as semanas e fornecer orientações sobre as lições aprendidas, remover obstáculos e, principalmente, o que é pouco conhecido como “conectar os pontos”.

Por exemplo, digamos que você seja o gerente de design de produtos e se encontre a cada semana por cerca de uma hora com cada um dos 6 designers de produtos que trabalham para você. Cada um desses 6 designers de produtos trabalha com suas equipes multifuncionais de produtos (porque o design é uma atividade crucial e, como tal, precisa estar lado a lado com o gerente e os engenheiros do produto, para resolver os problemas mais difíceis).

Mas mesmo que esse designer seja excepcionalmente qualificado, como é esperado que ele ou ela acompanhe o que está acontecendo com todas as outras equipes de produtos? E se o design no qual eles estão trabalhando agora for de alguma forma inconsistente ou incompatível com as soluções em andamento com outras equipes.

O gerente de design deve notar esses conflitos e reunir os designers relevantes para alinhar com a visão macro e o impacto das diferentes soluções para o usuário.

De maneira mais geral, todo membro de uma equipe de produto merece ter alguém comprometido em ajudá-lo a melhorar seu trabalho. É por isso que, na grande maioria das empresas fortes de produtos de tecnologia, os engenheiros se reportam a gerentes de engenharia experientes; os designers se reportam a gerentes de design experientes; e os gerentes de produto se reportam aos gerentes de gerenciamento de produtos.

3. Objetivos

A terceira responsabilidade dos gerentes de pessoas é garantir que cada equipe de produto tenha um conjunto claro e relevante de objetivos que foram designados (geralmente trimestralmente), explicando os problemas que precisam resolver. A técnica mais comum para isso é o método OKR.

É aqui que o empoderamento se torna real, e não apenas um cliche. A equipe recebe um pequeno número de problemas significativos para resolver (os objetivos). A equipe considera os problemas e propõe medidas claras de sucesso (os principais resultados). Os gerentes irão precisar interagir com suas equipes e outras pessoas relevantes para tentar obter o máximo de cobertura possível dos OKRs da organização em geral.

O teste decisivo para comprovar o empoderamento é quando a equipe é capaz de decidir a melhor maneira de resolver os problemas que foram designados (os objetivos).

Bonus: Aprenda a se tornar um bom tomador de decisões

É preciso que os gerentes sejam autoconfiantes e seguros o suficiente para realmente empoderar as pessoas que trabalham para eles, e para recuar e deixar que a equipe seja creditada por seus sucessos.

Supondo que tenhamos liderança e gerentes competentes, agora podemos retornar às pessoas nas equipes de produtos.

Pessoas comuns

Quando falo com os líderes e gerentes que não confiam nos integrandes de suas equipes, percebo que muitas vezes eles têm opiniões muito antiquadas, e acredito prejudiciais, sobre que tipos de pessoas procurar.

Portanto, peço a esses líderes e gerentes que considerem uma abordagem muito diferente na contratação.

Primeiro, quando digo “pessoas comuns”, não estou sugerindo que você pode “contratar alguém aleatorio que encontrou na padaria e transformá-lo em um membro extraordinários da sua equipe. Eles precisam ter as habilidades necessárias para ter sucesso.

No entanto, estou sugerindo que, em vez de ficar obcecado com o “ajuste cultural”, ou encontrar os chamados funcionários “10X”, ou achando que você precisa contratar pessoas com um profundo conhecimento do seu domínio, concentre-se no que estou prestes a descrever.

Para deixar claro, definitivamente existem funcionários 10X – são pessoas que demonstraram sua capacidade de contribuir na ordem de 10 vezes mais do que seus pares. No entanto, também não é segredo que ter um funcionário 10X não se traduz necessariamente em ter resultados 10X. Isso ocorre porque os resultados em nossa indústria vêm de equipes de produtos e, de fato, se esse funcionário da 10X trouxer comportamentos tóxicos, você provavelmente causará muito mais danos do que benefícios.

Vamos discutir as características que você deve considerar ao recrutar e montar equipes fortes e multifuncionais de produtos:

1. Competência

Stephen Covey explicou que “a confiança é construida por 2 fatores: competência e caráter. A competência inclui suas capacidades, suas habilidades e seu histórico. O caráter inclui sua integridade, seu motivo e sua intenção com as pessoas. Ambos são vitais”.

Discutiremos o carater no proximo topico, mas as apostas para qualquer contratações para uma equipe de produtos são competência. A pessoa deve ter as habilidades necessárias – um engenheiro, um designer ou um gerente de produtos.

Muitas vezes é onde muitas organizações plantam as sementes de suas futuras lutas.

Você já ouviu o velho ditado de que “A contrata A, mas B contrata C”? Um gerente que não é um gerente de produto, designer ou engenheiro qualificado está mal equipado para avaliar um candidato e é fácil ver como a empresa pode acabar contratando alguém que não é competente no trabalho. Além disso, sem a experiência necessária, o gerente de contratação não é capaz de treinar e desenvolver essa pessoa com competência.

Normalmente, contratamos por competência, no entanto, não há nada de errado em contratar com base no potencial, mas se e somente se, o gerente de contratação estiver disposto e apto a treinar ativamente essa pessoa para a competência e, se falharem nisso,encontrar um novo trabalho para esse profissional. Esse é um grande compromisso de tempo e esforço para o gerente de contratação.

A equipe de funcionários é uma das três principais responsabilidades da gerência, mas, para ficar claro, é absolutamente essencial garantir o nivel de competência. Sem a competência, a pessoa e a equipe não podem esperar ter a confiança da gerência ou da liderança. Portanto, não há empoderamento verdadeiro e duradouro sem competência.

Não há empoderamento verdadeiro e duradouro sem competência.

2. Carater

Uma vez que sabemos que o candidato possui o nível de competência exigido, a maioria das empresas se concentra no que geralmente é chamado de “fit cultural”.

Este é provavelmente um dos conceitos mais prejudiciais aos seus esforços para construir uma ótima organização.

Do vasto conjunto de pessoas no mundo, as empresas filtram quase todos, exceto aqueles que são percebidos como “fit cultural”, o que, é claro, é um conceito muito mal definido.

Para a maioria das organizações, “fit cultural” é o termo politicamente correto para o que se traduz essencialmente em: “contratar pessoas que se parecem e pensam como nós.” Em nossa indústria, geralmente isso significa homens brancos de universidades de primeira linha com formação técnica, contratando mais homens brancos de universidades de primeira linha com formação técnica.

Na minha experiência, isso geralmente não é consciente ou intencional, mas os resultados são claros de se ver.

Gostaria de tentar convencê-lo de que “fit cultural” é o objetivo errado aqui.

A maioria das pessoas não sabe que a franquia esportiva de maior sucesso da história não é o New York Yankees, nem o Chicago Bulls, nem o Manchester United. É a equipe nacional de rugby da Nova Zelândia na Nova Zelândia. Eles têm um registro incomparável de dominancia – mais de cem anos.

Os All Blacks aprenderam há muito tempo que o carater importa. Portanto, eles têm uma política muito clara e inequívoca ao avaliar jogadores e treinadores para seu time: a “regra dos não-idiotas”.

Eles entendem que não importa o quão excepcionalmente habilidoso um jogador ou treinador possa ser, se ele é um idiota, ele será tóxico para a equipe em geral.

(Como uma observação paralela, os fãs do All Blacks podem saber que eles realmente usam um outro termo para “idiota”, mas como os termos deles são ofensivos para alguns, tomei a liberdade de substituir o termo ainda vívido “idiota”, que peguei emprestado do excelente livro do professor de Stanford, Bob Sutton, A regra do não-idiota).

Então, em vez de restringir um grande número de pessoas ao pequeno subconjunto que é percebido como “fit cultural”, eu argumento que, em vez disso, mantenha o seu conjunto muito grande e apenas filtre os poucos idiotas.

A ironia é que sabemos que competência e caráter são de extrema importância para estabelecer a confiança necessária; no entanto, muitas empresas e gerentes contratam pessoas que são “culturalmente fit”, mas não competentes, ou justificam a contratação de um idiota porque acreditam que a pessoa é excepcionalmente qualificado.

Uma das consequências não intencionais e prejudiciais de contratar pessoas “como nós” é que elas pensam como nós. Isso não quer dizer que a maneira com que você pensa é ruim, é que realmente precisamos de pessoas que pensem de maneira diferente da nossa.

Esse é um dos benefícios mais tangíveis e imediatos da adição de diversidade à sua equipe. As chances de resolver problemas difíceis aumentam muito se você puder abordar o problema de várias perspectivas.

Portanto, em vez de procurar pessoas como você, torne explícito procurar pessoas que claramente não são como você. Pessoas que vêm de ambientes diferentes. Pessoas que foram educadas de maneira diferente. Pessoas com diferentes tipos de experiência profissional. Pessoas com diferentes experiências de vida.

Acho que, quando os candidatos são vistos por essas lentes, existem muitos candidatos excelentes em todo o mundo. Muitas vezes, eles estão escondidos à vista de todos em sua própria empresa. Apenas verifique se eles são competentes e não um idiota.

Conclusão

As grandes equipes são compostas por pessoas comuns empoderadas e inspiradas.

Eles têm o poder de resolver problemas difíceis de uma maneira que seus clientes irão amar, e ainda conseguem manter os objetivos de negocio em mente.

Eles são inspirados com idéias e técnicas para avaliar rapidamente essas idéias para descobrir soluções que funcionam: elas são valiosas, utilizáveis, viáveis ​​e viáveis tecnicamente.

Equipes verdadeiramente empoderadas e que produzem resultados extraordinários não exigem contratações excepcionais. Eles exigem pessoas que sejam competentes e não idiotas, para que possam estabelecer a confiança necessária com seus colegas de equipe e com o resto da empresa.

Um time empoderado também precisam do contexto de negócios que vem da liderança – especialmente a visão do produto – e do apoio de seus gerentes, principalmente o treinamento contínuo, e depois a oportunidade de descobrir a melhor maneira de resolver os problemas que foram designados.

Planejo escrever muito mais sobre os vários tópicos abordados nesta artigo, mas espero que agora você possa se perguntar se sua equipe está realmente capacitada:

  1. Você possui pessoas competentes, com caráter, qualificadas em toda a gama de competências necessárias (normalmente, gerente de produto, designer de produto e engenheiros)?
  2. Você recebeu problemas para resolver, em vez de receber listas de features a serem desenvolvidas?
  3. Você é responsável por fornecer resultados de negócios (resultados financeiros) em vez de simples features?

Espero que você esteja trabalhando em um ambiente em que isso seja verdade para suas equipes de produtos, caso contrário, eu argumentaria que o futuro da sua empresa depende da produtividade e da inovação contínua que advém desse modelo de trabalho. Então se esquecam: para ter mais sucesso, basta empoderar o time de produto.