Nunca conheci um gerente de produto que não queira melhorar no que faz. Obviamente, o desafio não está no desejo, mas em colocar esse desejo em ação. E o mais importante, como melhorar sua capacidade de resolver problemas.
O gerenciamento de produtos não é uma função bem definida. Ele mudou rapidamente nas últimas duas décadas. A maioria de nós teve que aprender rapidamente, fazendo o melhor que pode. Aprendemos fazendo.
Não há melhor maneira de aprender. Mas podemos acelerar nosso aprendizado olhando para aqueles que vieram antes de nós. Como diria Isaac Newton: “Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombros de gigantes”
Vemos evidências disso em nossas metodologias existentes. A startup enxuta foi influenciada pelo modelo Toyota e está fundamentada no método científico. Kanban, também inspirado na Toyota, vem de práticas de produção just-in-time.
Onde mais devemos buscar inspiração? Eu particularmente, já encontrei muitas inspirações em design thinking e em melhoria de capacidade de problemas, como Kaizen, e PDCA
Gerentes de produto solucionam problemas
Design é um conceito desafiador porque tem muitos significados. O significado mais proeminente hoje é o de design estético – evoca imagens de móveis extravagantes e edifícios de Frank Lloyd Wright .
Mas o design é muito mais do que isso. E bons designers precisam considerar muito mais do que apenas a estética de seu design.
Design (E o Design Thinking) é um tipo de solução de problemas. É um método para criar uma solução para um tipo específico de problema.
Se isso for verdade, podemos nos perguntar: como podemos melhorar na resolução de problemas de design? Os pesquisadores vêm fazendo essa pergunta há décadas e podemos aprender muito com o trabalho deles.
David Jonassen, psicólogo educacional da Universidade de Missouri, passou grande parte de sua carreira nesse desafio.
Vamos começar com sua definição de problemas:
Um problema é uma incógnita que resulta de qualquer situação em que uma pessoa procura satisfazer uma necessidade ou atingir um objetivo. No entanto, os problemas são problemas apenas quando há uma “necessidade sentida” que motiva as pessoas a procurar uma solução para eliminar as discrepâncias.
A segunda parte de sua definição é particularmente relevante para gerentes de produto. Já sabemos que muitos produtos falham porque não atendem a uma “necessidade sentida”.
Jonassen continua definindo uma taxonomia de tipos de problemas. A distinção que vamos focar hoje é entre problemas bem estruturados e mal estruturados .
Os problemas mais comumente encontrados, especialmente em escolas e universidades, são problemas bem estruturados. … esses problemas de aplicação bem estruturados requerem a aplicação de um número finito de conceitos, regras e princípios sendo estudados a uma situação de problema restrita. Esses problemas também são chamados de problemas de transformação que consistem em um estado inicial bem definido, um estado objetivo conhecido e um conjunto restrito de operadores lógicos.
Problemas mal estruturados, por outro lado:
Normalmente possuem várias soluções, cada uma das quais oferece vantagens e desvantagens para diferentes pessoas e situações no contexto de sua aplicação.
E é aqui que nós brilhamos, porque os gerentes de produto trabalham principalmente em problemas mal estruturados. Nosso trabalho é gerar soluções que tenham vantagens para nossos clientes e nosso negócio em relação à concorrência.
Infelizmente, somos criados em escolas que nos ensinam a encontrar as respostas certas para certos problemas. Mas nos graduamos em um mundo de problemas mal estruturados que não têm respostas certas ou erradas e, em vez disso, temos várias soluções com diferentes vantagens e desvantagens.
O que torna essa história ainda mais sombria é que a pesquisa mostra que a competência para resolver problemas bem estruturados não leva à competência para resolver problemas mal estruturados.
Como não resolver problemas do produto
Muitas vezes caímos na armadilha de tratar problemas mal estruturados como se fossem bem estruturados.
Procuramos regras e princípios que podemos aplicar ou procedimentos rotineiros que podemos seguir. Não é isso que estamos fazendo quando lemos post após post sobre como priorizar features? (Eu mesmo passo grande parte do meu tempo estudando, aprimorando minha capacidade de priorização de features)
Muitos cursos de escolas de negócios lhe dirão que você precisa criar critérios de classificação e pontuar cada ideia, perseguindo apenas aquelas que obtiverem as pontuações mais altas.
Implementamos essa recomendação reunindo todas as nossas ideias em uma planilha e avaliando cada uma com base em seu impacto nos negócios, com que frequência foram solicitadas pelos clientes e seu tempo de construção.
Decidimos construir as features mais pontuados e continuamos nosso dia sentindo-nos bem com nossas decisões.
Mas tudo o que fizemos neste cenário foi tratar um problema mal estruturado – como criamos valor para nossos clientes e nosso negócio – como se fosse um problema bem estruturado – onde podemos aplicar uma fórmula ou um conjunto fixo de regras para encontrar a resposta certa.
Os problemas desafiadores nos negócios não são bem estruturados . E não devemos tratá-los como se fossem.
Como ser um bom solucionador de problemas
Felizmente, Jonassen não limitou sua pesquisa a tipos de problemas. Ele estava interessado em como desenvolver bons solucionadores de problemas.
Aqui está o que ele tem a dizer:
Conceitualmente, a resolução de problemas mal estruturados pode ser pensada como um processo de design, não uma busca sistemática por soluções de problemas.
Esta é uma grande distinção. Se seu trabalho fosse simplesmente fazer um inventário de todas as soluções possíveis e escolher a melhor, pouca inovação aconteceria.
Não é seu trabalho escolher a melhor opção, é seu trabalho criar uma opção atraente.
Como designers, quando enquadramos uma situação, criamos uma estrutura inicial de design dentro da qual começamos a inventar e implementar soluções. … os solucionadores de problemas devem enquadrar o problema de design, reconhecer as perspectivas divergentes, coletar evidências para apoiar ou rejeitar as propostas alternativas e, finalmente, sintetizar sua própria compreensão da situação, em vez de encontrar uma solução para um problema prescrito.
Isso é ouro. Para inventar uma solução convincente, devemos primeiro enquadrar o desafio que enfrentamos, explorar perspectivas divergentes, coletar evidências para nos ajudar a avaliar diferentes perspectivas e, finalmente, trabalhar para chegar a uma compreensão atualizada do desafio.
Vemos evidências desse tipo de processo na gestão de produtos. Falamos sobre definir o espaço do problema antes de pular para o espaço da solução.
Mas quantos de nós realmente fazem isso além de escrever uma história de tarefas a serem feitas ou enquadrar nossas histórias de usuários como oportunidades em vez de soluções?
Quantos de nós dedicamos tempo para explorar várias perspectivas, usar a pesquisa para entender completamente os méritos de cada uma dessas perspectivas e, em seguida, sintetizar o que aprendemos para uma melhor compreensão do desafio?
Há muito ouvimos que o trabalho de um gerente de produto é possuir o espaço do problema – definir completamente o problema.
Jonassen nos ajuda a entender por que isso é crítico:
Problemas mal estruturados são mal estruturados porque pode haver múltiplas representações ou entendimentos do problema. Assim, identificar um espaço de problema apropriado entre as opções concorrentes talvez seja a parte mais importante da solução de problemas mal estruturados.
6 dicas de como melhorar sua capacidade de resolver problemas
1. Explore o espaço do problema para gerar melhores soluções
Todos nós já tivemos a experiência em que discordamos veementemente de alguém e não conseguimos encontrar uma solução. Muitas vezes nossos desacordos surgem do fato de que não estamos alinhados em uma perspectiva do problema.
Eu tenho a minha perspectiva e você tem a sua. E, em vez de trabalhar para entender as perspectivas uns dos outros, discutimos sobre o que parece óbvio de nossas próprias perspectivas.
Em suma, a forma como representamos o problema impacta as soluções que encontramos.
Mais de Jonassen:
O processo de representação de problemas é melhor concebido como a criação de um espaço de problemas. Esse processo envolve o mapeamento da declaração do problema no conhecimento prévio e a construção de uma interpretação pessoal do problema (ou seja, o espaço do problema).
Se não trabalharmos a partir da mesma representação do problema, nunca chegaremos a um acordo sobre uma solução.
Mas não deve ser uma batalha de vontades – minha perspectiva versus a sua. Em vez disso, aconselha Jonassen, devemos explorar múltiplas perspectivas. Cada perspectiva abre mais espaço do problema, por sua vez abrindo mais soluções.
- Devemos começar mapeando nossa própria perspectiva – certificando-nos de que realmente entendemos o que pensamos e por que pensamos.
- Devemos ouvir nossos companheiros de equipe enquanto eles mapeiam suas próprias perspectivas.
- Devemos fazer o mesmo com nossos clientes e usuários. Porque se nossa perspectiva não se alinhar com a deles, não desenvolveremos um produto viável.
2. Comece com sua própria experiência
Há muitas maneiras de mapear sua própria perspectiva. A chave é capturar uma experiência específica – para evitar generalizações. Você não quer mapear o problema em geral. Você quer mapear uma situação especifica, para que consiga tangibilizar corretamente o problema.
Você pode aplicar esse mesmo conceito ao seu próprio trabalho.
Mapeie uma experiência recente que você teve com o desafio que seu produto aborda. Capture seus objetivos, suas motivações, seus pensamentos e seus sentimentos ao longo da experiência. Esses metadados em torno da experiência são onde os insights são formados.
Existem diversas formas de fazer isto. E estou relutante em compartilhar um exemplo, porque o valor deste exercício é capturar sua própria perspectiva – não mapeá-la na minha. Uma maneira de fazer isso é através do Blueprint de serviço.
Então, enquanto você pensa sobre este passo, não se preocupe em acertar ou errar. Lembre-se, problemas mal estruturados não têm respostas certas ou erradas.
E, neste momento, não estamos focando em soluções, estamos apenas nos comprometendo a apresentar nossa própria perspectiva sobre o desafio, para que possamos avaliá-lo e entender o que pensamos.
3. Explore as perspectivas de seus companheiros de equipe
Se você tiver todos em sua equipe fazendo o exercício anterior individualmente, agora você deve ter um mapa por colega de equipe.
Lembre-se, cada mapa deve capturar a perspectiva desse companheiro de equipe. Isso não deve ser feito como um exercício de grupo. Caso contrário, você se conformará com a perspectiva dominante e perderá muito da riqueza da experiência.
Se você trabalha em um produto (digamos, um produto corporativo) em que não tem experiência pessoal com o desafio, faça com que cada membro da equipe mapeie como eles acham que é a experiência de um cliente com o desafio.
Dicas sobre como aplicar essa etapa:
- Revezem-se fazendo com que cada pessoa conduza o grupo através de seus próprios mapas.
- Não compare e contraste ou avalie. Apenas se concentre em entender a perspectiva deles.
- Pergunte. Destaque as diferenças. Seja curioso .
- E não critique . Novamente, não há maneira certa ou errada de fazer isso.
Lembre-se, quanto mais perspectivas você explorar, maior será o seu espaço de problemas, abrindo mais soluções em potencial. Pense neste passo como uma abertura de possibilidades, como uma base para a inovação futura.
4. Mergulhe na perspectiva do cliente
Se não dedicarmos tempo para entender nossas próprias perspectivas (e as de nossos colegas de equipe), continuaremos a ignorar nossos próprios pensamentos e crenças.
Mas não basta explorar as perspectivas dentro do edifício. Temos que sair e entender a perspectiva do cliente.
Alguns de vocês podem argumentar que é por aqui que devemos começar. Afinal, são os nossos clientes que ditam o sucesso do nosso produto.
Mas se você não dedicar tempo para entender completamente sua própria perspectiva, projetará suas próprias suposições e crenças na perspectiva de seus clientes.
Isso influenciará sua compreensão da experiência deles. Você não quer isso.
Entenda seus próprios pensamentos e crenças para que eles não prejudiquem sua compreensão da perspectiva de seu cliente. Mas, uma vez feito isso, queremos sair e começar a interagir com os clientes.
A chave nesta etapa é usar observações, entrevistas e exercícios de cocriação para entender a natureza e o contexto do desafio que você está enfrentando da perspectiva do seu cliente.
5. Desenvolva uma Perspectiva Compartilhada
Você mapeou sua própria perspectiva. Você explorou a perspectiva de seus colegas de equipe e tem uma pilha de dados brutos de sua pesquisa de clientes. Neste ponto, você deve sentir que está se afogando em dados. Isto é uma coisa boa.
Agora é hora de começar a sintetizar e alinhar em torno de uma perspectiva unificada em toda a sua equipe. Eu recomendo que você comece com o mapeamento de afinidade . Use o material de origem de sua entrevista, não opiniões ou conjecturas.
Deixe suas próprias perspectivas de lado enquanto explora os dados de sua pesquisa de clientes.
Este é um processo confuso e leva tempo. O objetivo não é completar a tarefa, mas explorar o que está lá. É um processo ativo que envolve muita tentativa e erro. Divirta-se com isso.
O mapeamento de afinidade ajuda você a explorar seus dados e, como um exercício em grupo, pode ajudá-lo a se alinhar em torno de uma nova perspectiva compartilhada.
6. Teste essa perspectiva
Sempre haverá mais perguntas e mais pesquisas a serem feitas. Mas a equipe deve convergir para um entendimento compartilhado do desafio. Seja explícito sobre esse entendimento compartilhado. Mapeie-o.
Em seguida, mude da pesquisa generativa para a pesquisa avaliativa para testar se o seu mapa reflete a realidade. Use observações, entrevistas baseadas em hipóteses e exercícios de cocriação para testar seu mapa.
Inevitavelmente, isso levará a revisões de seu entendimento compartilhado. Seu mapa é (e sempre deve ser) um documento vivo e em evolução.
O que temos é um entendimento compartilhado baseado em pesquisas sobre o desafio que estamos enfrentando e um visual conciso que representa esse entendimento.
Não há lugar melhor para começar a explorar soluções potenciais.