O que distingue um gerente de produto bom, de um gerente de produto excelente? Não é uma pergunta simples de responder, pois qualquer gerente de produto precisa ter habilidades comerciais, técnicas e pessoais bem apuradas. Dito isso, na minha experiência, os cinco superpoderes a seguir tendem a separar os PMs efetivos dos demais
Os 5 superpoderes dos PM efetivos
Superpoder 1: Curiosidade
A curiosidade é sobre a vontade de chegar à causa raiz absoluta de um problema. Grandes gerentes de produto são incrivelmente curiosos. Se algo não está funcionando, eles são incansáveis em tentar entender o porquê. Eles continuamente fazem perguntas e se concentram no problema como um míssil de busca de calor, mas raramente ficam satisfeitos com respostas de valor nominal.
A curiosidade intelectual é sobre a vontade de chegar à causa raiz absoluta de um problema.
Às vezes, um stakeholder pode dizer que precisa de X, mas, na verdade, precisa de Y ou Z. Enquanto outros são rápidos em tirar conclusões precipitadas, os grandes gerentes de produto se aprofundam nos dados para entender a dinâmica subjacente.
Além disso, eles estão sempre buscando oportunidades para conversar com os clientes e entender os problemas que estão tendo em um nível mais profundo. E eles não falam apenas com os clientes existentes – eles falam com qualquer pessoa que puderem, desde que esteja dentro de seu público-alvo em potencial. Esse desejo de estar sempre aprendendo e entendendo é uma característica vital para qualquer grande gerente de produto.
Apesar da clara importância desse superpoder, posso pensar em inúmeros exemplos em que os gerentes de produto falharam em demonstrar curiosidade intelectual. Por exemplo, alguns gerentes de produto confiam em outras equipes para fazer suas análises, em vez de se aprofundar nos dados.
Alguns não priorizam a instrumentação em seus produtos, porque rastrear o desempenho do produto é uma reflexão tardia ou visto como um alvo fácil para descoping. Outros terceirizam o processo de falar com os clientes para outras equipes e depois esperam que eles forneçam feedback, o que tende a ser de alto nível demais para ser de alguma utilidade real.
Superpoder 2: Senso de propriedade
O próximo superpoder é o que eu descreveria como um infinito senso de propriedade. Isso não é o mesmo que dizer que o gerente de produto é o CEO do produto. Ouvi essa ideia sendo lançada no mundo do produto e não acho que seja muito útil.
Os gerentes de produto não são como os CEOs em um aspecto importante: eles não têm a autoridade que um CEO tem. Um PM precisa trabalhar por meio de influência, não de autoridade. Normalmente, eles não são donos do produto e não têm voz absoluta na alocação de recursos que os CEOs obtêm. Eles podem nem mesmo possuir a visão do produto.
Então, quando digo um senso de propriedade, quero dizer que grandes gerentes de produto são donos de todos os aspectos do sucesso do produto. Eles entendem que, se um único componente do produto falhar, ou uma única pessoa que contribui para o produto não fizer seu trabalho, eles terão que assumir essa falha.
Um grande gerente de produto vê cada parte do sucesso do produto como sua responsabilidade. Eles colaboram com todas as partes da organização para alcançar esse sucesso, seja marketing, vendas, engenharia ou qualquer outra parte interessada. Eles não dizem “isso não faz parte do meu trabalho”. Se algo precisa ser feito, eles arregaçam as mangas e fazem.
Um ótimo gerente de produto vê cada parte do sucesso do produto como sua responsabilidade e colabora com todas as partes da organização para alcançar esse sucesso.
Uma vez que o produto é lançado, eles não limpam as mãos dele e dizem: “ótimo, fiz meu trabalho, agora cabe à organização vendê-lo”. Grandes gerentes de produto não se concentram apenas em colocar o produto no mercado, eles também pensam no que acontece a seguir e como medir o sucesso.
Depois que um produto é lançado, eles são os primeiros a obter os dados sobre como os clientes o estão usando – e já estão começando a pensar em como otimizá-lo.
Superpoder 3: Comunicação eficaz
Todo profissional deve ter uma boa comunicação verbal e escrita. Mas descobri que gerentes de produto realmente excepcionais têm o dom de priorizar a comunicação eficaz em seu papel.
Como é isso na prática? Bem, significa ser capaz de mover-se perfeitamente em uma organização, conversando com pessoas em diferentes funções de uma maneira apropriada para seus objetivos, linguagem ou posição específicos. Significa ser capaz de ter empatia com o ouvinte e entregar a mensagem de uma forma que seja mais impactante para eles.
Essa habilidade começa com uma compreensão profunda dos diferentes papéis dentro da organização e seus próprios objetivos e motivações particulares. Envolve a capacidade de conversar no idioma do ouvinte, seja um criativo de marketing, um engenheiro ou um executivo de nível superior.
Por exemplo, ao falar com executivos, grandes gerentes de produto são sucintos e diretos ao ponto. Eles se concentram em objetivos e resultados. Com uma equipe mais júnior, eles podem gastar mais tempo analisando os detalhes dos dados subjacentes, dando-lhes mais tempo para processar as informações e acompanhar a jornada.
Algumas pessoas precisam de comunicação visual para se inspirar, enquanto outras precisam de números e dados. Alguns fazem perguntas, enquanto outros querem debater e argumentar. Grandes gerentes de produto são capazes de lidar com esses diferentes estilos de comunicação com confiança e empatia.
“Grandes gerentes de produto são capazes de lidar com diferentes estilos de comunicação com confiança e empatia.”
Há também um elemento de repetição inteligente e comunicação excessiva. Para que uma mensagem seja mantida, as pessoas geralmente precisam ouvi-la várias vezes, mas não necessariamente da mesma maneira. Os gerentes de produto podem precisar comunicar a mesma mensagem subjacente por meio de atualizações e e-mails regulares, canais do Slack, apresentações, recursos visuais, análises, cotações de clientes, uma declaração de visão e prototipagem para reunir a mensagem em algo tangível.
Superpoder 4: Pensamento estratégico
Em última análise, o trabalho de um gerente de produto não é construir o produto certo; trata-se de garantir que eles estejam construindo o produto certo. Eles precisam adotar uma abordagem estratégica que lhes permita usar os recursos disponíveis para entregar o máximo de valor possível aos negócios e aos clientes.
“O trabalho de um gerente de produto não é construir o produto certo; trata-se de garantir que eles estejam construindo o produto certo.”
Os melhores gerentes de produto pensam vários passos à frente de sua equipe. Eles entendem o jogo longo e passam muito tempo olhando em volta, imaginando o que pode dar certo e o que pode dar errado. Eles reservam tempo para entender os riscos e como eles podem mitigá-los.
E o mais importante, eles gastam tempo conversando com os clientes para descobrir novas oportunidades, mesmo enquanto trabalham duro para colocar algo que já foi priorizado nas mãos dos clientes. Eles não ouvem apenas clientes satisfeitos ou são seduzidos pela voz mais alta da sala.
Em vez disso, eles desejam conversar com clientes insatisfeitos e voltar com novos problemas ou oportunidades para sua equipe trabalhar.
Superpoder 5: Uma existência SEM ego
Este conceito é bastante fácil de entender, mas muito difícil de viver. Para mim, viver uma existência sem ego é ser maduro o suficiente para entender que você está na berlinda. Se algo der errado, não importa onde esteja na cadeia, a culpa é sua. Se algo der certo, esse é o sucesso da equipe e não apenas o seu. Grandes gerentes de produto têm a inteligência emocional para entender e aceitar isso sem ficar na defensiva ou precisar de segurança.
Os melhores gerentes de produto também têm uma forte mentalidade de crescimento. Eles estão sempre pensando em como se tornar mais maduros e desenvolver novas habilidades. Eles buscam feedback pessoal, constantemente procurando maneiras de melhorar e aprender. E em vez de evitar o feedback negativo ou ficar chateado com as críticas, eles estão prontos para adotá-lo.
Ao mesmo tempo, eles garantem que a equipe seja recompensada e reconhecida pelas contribuições que fazem. Isso não quer dizer que eles aturam um trabalho de má qualidade. Eles sempre responsabilizam sua equipe e fornecem críticas construtivas quando necessário. Mas eles entendem a importância do reconhecimento e sempre buscam oportunidades para destacar os sucessos da equipe.
Acho que muitos gerentes de produto se permitem ser consumidos por questões urgentes e táticas, deixando pouco tempo para o importante e estratégico. Eles ficam obcecados com os aspectos de entrega, como o gerenciamento de projetos das tarefas de suas equipes de engenharia e design.
Embora bem intencionado (e contribuir para a entrega pontual é uma parte fundamental do papel do gerente de produto), isso geralmente significa que eles não gastaram tempo suficiente para entender o próximo problema a ser resolvido e garantir que suas equipes estejam preparadas para o sucesso por muito tempo. resultados a prazo.
Qualquer PM pode dominar esses superpoderes?
As pessoas costumam me perguntar se esses superpoderes podem ser aprendidos ou se são algo com que nascemos ou não.
Embora todos tenhamos diferentes habilidades naturais e conjuntos de habilidades, acredito que esses superpoderes podem ser aprendidos. Mas há uma ressalva: se você quer melhorar essas habilidades, precisa se preocupar com elas. Se você não é apaixonado pelo produto que está construindo, não sentirá um sentimento de propriedade por ele e não terá uma curiosidade ardente sobre como melhorá-lo.
Então, supondo que você se importe apaixonadamente com o que faz, como você aprimora esses superpoderes? Bem, a resposta é simples: aborde o processo de aprendizagem como faria com o desenvolvimento de um produto. Descubra no que você precisa trabalhar e itere lentamente ao longo do tempo. Exponha-se a situações que o forçam a usar e ajustar essas habilidades.
Dica final: Fique bom em uma ou duas coisas e depois passe para a próxima.