Tudo sobre OKR: o que é, e como implementar

OKR ou “Objetivos e Resultados-Chave”(Key Results), é um framework de gerenciamento de metas desenvolvida por Andy Grove CEO da Intel em 1970 que ajuda as empresas a implementar a estratégia. Hoje é um dos framework mais utilizando por empresas de tecnologia como Google, Apple e Intel.

OKRs foram criados por Andy Grove na Intel, que por sua vez, ensinou a John Doerr. Desde então, muitas empresas os adotaram, incluindo Allbirds , Netflix e empresas sem fins lucrativos inspiradoras como a “Code for America.“

No início de “Medir o que importa“ (Measure what Matters), John Doerr escreve sobre “MBOs” ou “Gerenciamento por objetivos”. Os MBOs foram ideia de Peter Drucker e forneceram a Andy Grove uma base para sua eventual teoria dos OKRs. 

Na verdade, o nome original de Grove para eles era “iMBOs”, para Intel Management by Objectives. No entanto, apesar do nome original, Grove criou algumas diferenças importantes entre os dois, que passou para Doerr.

Grove raramente mencionava objetivos sem vinculá-los a “resultados-chave”, um termo que ele mesmo parece ter cunhado. Outras diferenças importantes entre MBOs e OKRs são que os últimos são trimestrais, não anuais, e não são relacionados a monetização.

A história mais famosa sobre OKRs é a de John Doerr apresentando a filosofia aos fundadores do Google em 1999. Reunidos em torno de uma mesa de pingue-pongue que também funcionava como uma mesa de diretoria, Doerr apresentou um PowerPoint para a jovem equipe fundadora, que incluía Larry Page, Sergey Brin , Marissa Mayer, Susan Wojcicki e Salar Kamangar.

Desde então, os OKRs se tornaram um dos frameworks mais utilizados em empresas de tecnologia de todos os tamanhos.

A sigla OKR é um acrônimo que significa “Objetivos e Resultados-Chave”, e é um framework popular de gerenciamento de metas que ajuda as empresas a implementar estratégias. O OKR consegue isso organizando os funcionários e o trabalho que eles realizam para alcançar objetivos comuns. 

Um OKR consiste em um Objetivo, que define uma meta a ser alcançada, e até 5 Resultados Chave , que medem o progresso em direção ao Objetivo. Cada OKR também pode ter  Iniciativas , que descrevem o trabalho necessário para impulsionar o progresso nos  resultados-chave.

• O que é um objetivo? É a descrição de uma meta a ser alcançada no futuro. Um objetivo define uma direção clara e fornece motivação. Um objetivo pode ser pensado como um destino em um mapa.
• O que é um Resultado chave (KR)? É uma métrica (2 a 5) com um valor inicial e um valor-alvo que mede o progresso em direção a um objetivo. Um resultado-chave é como um poste de sinalização com uma distância que mostra o quão perto você está do seu objetivo. Nota: os KRs são pontuados de 0,0 a 1,0 (ou 0% a 100%)
• O que é uma iniciativa? Uma iniciativa é uma descrição do trabalho que você fará para influenciar um resultado-chave. Se um objetivo é o seu destino e um Resultado-chave mostra a distância a percorrer, uma iniciativa descreve o que você fará para chegar lá (pegar um carro, remar um barco, etc.).

A fórmula OKR (de acordo com John Doerr) é:

Eu irei _____ (Objetivo), conforme medido por _____ (Resultados Chave).

OKR ajuda empresas inteiras a comunicar a estratégia da empresa aos funcionários de uma forma mensurável e acionável. Também ajuda as empresas a passar de uma abordagem de produção para uma abordagem baseada em resultados para o trabalho.

• O – Objectives

O objetivos são a primeira definição que precisa ser feito para utilizar o framework. Como dissemos anteriormente, os OKRs, são relacionados ao que as equipes e indivduos podem fazer para impulsionar o sucesso da empresa.

Então para definir esses objetivos, antes precisamos esclarecer quais tipos existem:

Tipos de objetivos: Estratégia vs Tático

Se um objetivo é estratégico ou tático depende do horizonte do objetivo – quando seu objetivo é estratégico ou tático, e da cadência em que é definido.

Horizonte

Os objetivos se enquadram em diferentes categorias, com base em suas datas de início e término. O comprimento do objetivo é o que chamamos de “horizonte”. Por exemplo:

• Um objetivo com um horizonte de 5 a 10 anos geralmente é chamado de visão
• Um objetivo com um horizonte de 1 ano é frequentemente chamado de objetivo estratégico
• Um objetivo com um horizonte de 1 trimestre é chamado de objetivo tático

Essas categorias podem variar de empresa para empresa. Por exemplo: para uma startup no estágio inicial, objetivos com horizonte de 6 meses podem ser considerados estratégico para contabilizar o rápido crescimento. As empresas maduras utilizam 1 ano para seus objetivos estratégicos e 1 trimestre para seus objetivos táticos.

Nota: Os horizontes dos objetivos NÃO precisam ser rígidos. É normal ter objetivos com horizontes entre tático (1 trimestre) e estratégico (1 ano).

Cadência 

A cadência do OKR é a frequência com que você, sua equipe e seu empresa definem seus OKRs. Por exemplo, quando você define sua visão, você vai mante-la pelo menos pelos próximos 5 anos. Da mesma forma, sua estratégia não deve mudar muitas vezes.

Portanto, a maioria das empresas define seus objetivos estratégicos apenas uma vez, ano. Por outro lado, estratégia táticas e iniciativas, elas devem ser revisadas em pelo menos uma vez por trimestre. Idealmente, os horizontes e cadências de seus objetivos se encaixam perfeitamente.  

Ao contrario do horizonte, que pode variar de empresa para empresa, e dos diferentes estágios de maturidade, a alteração na cadência é um pouco mais rígida.

Em empresas multifuncionais, a medida que crescem, fica cada vez mais difícil coordenar todas as atividades. No entanto, quando os esforços estão alinhados, melhora drasticamente a influência de sua organização e equipe.

Aplicar cadências estritas garante que todos definam seus OKRs ao mesmo tempo. Isso torna a coordenação de atividades muito mais fácil e garante que outros serão capazes de cumprir suas promessas, apesar das dependências multifuncionais. 

A cadência estratégica e tática certa para sua organização deve se encaixar com seus horizontes (como na imagem acima). Ou seja, se os objetivos com horizontes de 6 meses são estratégico para você, sua cadência estratégica também deve ser de 6 meses.  

Niveis de objetivos: Empresa vs Equipe

Os objetivos podem ser definidos em diferentes níveis. O nível define o tipo de dono do OKR. Um nível é, por exemplo, o nível da empresa, da equipe ou do indivíduo. Então, quando estamos falando sobre um objetivo no nível da empresa, estamos falando sobre um objetivo que é de responsabilidade da empresa. 

Quando definimos um objetivo para a equipe, você enfatiza que cada membro tem a responsabilidade de levar este objetivo a uma conclusão de sucesso! (Você ainda pode definir um responsável final). Outra razão é que os OKRs do grupo ajudam as pessoas a entender o foco e executar com isso foco em mente. 

Os objetivos também estabelecem destinos claros, direcionais e fornecem foco. Foco automaticamente significa que o número de objetivos que você pode ter deve ser limitado. Esta regra se aplica a empresa, equipe, bem como objetivos individuais.

Quando associamos um objetivo ao individuo ou a equipe, ele garante que todos tenham clareza sobre o que precisam se concentrar, facilitando a identificação de áreas que estão fora do escopo do Objetivo, mantendo os membros da equipe focados em Iniciativas que realmente importam. Por exemplo:

• Se o objetivo for e âmbito de toda a empresa, deve ser algo em que você deseja que todo mundo se concentre.
• Se a equipe de marketing for a responsável, deve ser algo em que você deseja que todos os membros da equipe de marketing se concentrem.
• Os objetivos individuais entram em jogo quando você deseja que apenas um indivíduo se concentre em um objetivo específico.

Objetivo certo na hora certa

Objetivos são destinos que você define para sua empresa ou equipe. Eles precisam inspirar todos que trabalham neles, e suas equipes e funcionários também precisam aceitá-los. Juntos, vocês terão que concordar que essas são realmente as coisas certas nas quais se concentrar neste momento. Você tem que acreditar que eles fornecem valor ao negócio e que a administração está comprometida com eles.

Por exemplo, uma empresa com um objetivo para o trimestre de se tornar um ótimo lugar para trabalhar; um resultado-chave poderia ser obter a certificação de greatplacetowork.com. Apesar de ser um bo objetivo, provavelmente será difícil conseguir a aceitação dos funcionarios se a rotatividade de funcionários está aumentando.

Uma ideia melhor seria corrigir o problema de rotatividade primeiro: criar um Objetivo para o quarto trimestre para corrigir o problema da saída de funcionários (um resultado-chave ambicioso seria reduzi-lo em 50%). Assim que o problema for corrigido, você pode se concentrar em se tornar um ótimo lugar para trabalhar.

Exemplo de objetivos

Dicas para escolher os objetivos corretos

1. Olhe para sua missão e visão. Os objetivos devem aproximar você de sua visão e / ou ajudá-lo a realizar sua missão. Se esta conexão for clara, é fácil para todos verem a importância dos OKRs.
2. Navegue pelos objetivos existentes Ao definir objetivos no nível de equipe ou individual, certifique-se de verificar os objetivos existentes para sua organização e / ou equipe. As pessoas que criaram esses objetivos definiram um foco claro e é melhor certificar-se de que sua equipe ou objetivos individuais se enquadrem nesse escopo.
3. Verifique se são realistas. Ao escolher objetivos, é fácil ficar entusiasmado. Os objetivos devem ser inspiradores, mas também devem ter um impacto e ser alcançáveis ​​dentro do prazo que você os definiu. Se não forem realistas, pode dificultar o comprometimento de seus funcionarios – eles irão achar que é impossível e nem irão desanimar
4. Olhe para seus KPIs Seus KPIs informam o desempenho de áreas-chave de seu negócio. Seus KPIs estão revelando certos problemas que precisam ser resolvidos? Em caso afirmativo, o que você poderia fazer para influenciar positivamente esses KPIs?
5. Verifique o propósito de seu cargo. Por que você foi contratado? Qual é o propósito da sua posição? Você está correspondendo a essas expectativas? Os objetivos que você definiu para si mesmo estão de acordo com o que é esperado de você?
6. Revise os objetivos de um cronograma anterior. Sempre revise seus OKRs quando o prazo estiver prestes a terminar. Esta tarefa dirá se você precisa transferir quaisquer OKRs para o próximo período, te ajudando a alocar melhor os recursos.

Principais critérios dos objetivos

Critérios essenciais:

• Direcional. Os objetivos dizem a você para onde ir, portanto, certifique-se de que eles dão a direção e que o ajuda a concentrar seus esforços. aCoisas que estão fora do escopo dos Objetivos, devem ser recusadas. Ser direcional também significa que o Objetivo deve ajudar a tirar a empresa do status quo.
• Alinhado. Uma vez que seu objetivo define uma direção clara, é importante alinhá-lo. Isso garante que você está se movendo na direção certa. É uma maneira excelente e fácil de garantir que seu objetivo forneça valor de negócios e apoie a estratégia geral da empresa alinhados com a missão e a visão.
• Impacto Uma vez que seu objetivo é direcional e estrategicamente alinhado, você deve ter certeza de que será um passo significativo nessa direção. Como você deve ter apenas 3 ou 4 objetivos, cada um deles deve ter um impacto real. Pensa dessa forma: quando chegar no prazo limite, o que você conseguiu, fez a diferença?
• Dentro do círculo de influência O objetivo deve estar dentro do círculo de influência do responsável, ou seja, o responsável é realmente capaz de influenciar a área do Objetivo. Tornar um desenvolvedor o responsável de um objetivo que trata de atrair novos clientes não faz sentido, pois está fora de seu círculo de influência.
• Limite de tempo Cada objetivo deve ser limitado a um prazo e, portanto, precisa de um horizonte. Se você definir OKRs em uma cadência trimestral, o prazo geralmente é o final de um trimestre.
• Sem números Um objetivo não pode conter números. Deixe os números para os resultados chave.
• Não muitos. O OKR força você a escolher os 3 ou 4 objetivos mais importantes. Definir muitos objetivos geralmente revela uma incapacidade de se concentrar no que é mais importante, mas também pode significar que o impacto de cada objetivo é muito pequeno. Muitos objetivos com pequenos impactos não fornecem um foco claro e provavelmente não são inspiradores.

Critérios opcionais, mas bons de ter

• Inspirador. Algumas pessoas em sua empresa são motivadas por números. Outros precisam de um objetivo mais inspirador. Use uma linguagem inspiradora para seu objetivo e deixe os números para os resultados-chave. Uma maneira fácil de tornar os Objetivos mais inspiradores é incluir adjetivos como bem-sucedido, incrível, melhor, mais forte, etc
• Compreensível. Os objetivos orientam o seu trabalho diário e devem estar presentes sempre que você tomar uma decisão. Informações simples são mais fáceis de lembrar, portanto, os objetivos devem ser escritos no idioma da organização. Evite jargões específicos para um cargo ou equipe e mantenha as descrições o mais curtas possível, sem diminuir a qualidade do Objetivo.

• KR – Key Results

Agora que seus objetivos estão definidos, o próximo passo é trazer alinhamento entre todos os envolvidos sobre quais devem ser os resultados-chave apropriados. Os resultados-chave são mecanismos de feedback que informam se você está se aproximando de seu objetivo ou não.

O resultados-chave é o resultado de alguma ação. Iniciativas como projetos e tarefas geram resultados, e por isso, você pode altera-las até alcançar o que foi esperado. Se você tivesse iniciativas como resultados-chave, você se veria preso em alcançá-los, mesmo se descobrir que é a abordagem errada.

Ao contrario dos objetivos, que geralmente contém adjetivos, que podem ser vagos ou ambíguos, por exemplo, palavras como sucesso ou incrível em seu objetivo, pessoas diferentes terão interpretações diferentes sobre eles. Os resultados-chave devem ser mais objetivos e de preferencia com números para indicar o que é esperado.

Certifique-se de que a linguagem direcional e inspiradora seja específica, pois somente olhando os resultados-chave é que alguém pode saber exatamente o que se entende por objetivo.

Se o resultado-chave indicar um crescimento de 50% em relação ao trimestre anterior, você pode facilmente concluir que isso é bastante ambicioso. Costumamos dizer que apenas olhando para os Resultados-Chave pode-se ver quão ambicioso um Objetivo deveria ser.

Erro: definir “iniciativas” como um “resultado-chave”

Quando se trata de resultados-chave, há um erro que as pessoas cometem ao começar a utilizar OKRs: com muita frequência, as pessoas adicionam iniciativas como resultados-chave. Iniciativas são as coisas que você fará e os responsáveis das Iniciativas devem ter controle total sobre como concluí-las. Os resultados-chave são os resultados que você espera alcançar trabalhando em suas iniciativas.

Por exemplo, se o seu objetivo é se tornar o maior blog sobre desenvolvimento de produto no Brasil, o resultado-chave se você conseguiu é o trafego que esse blog esta gerando, como 50.000 de trafego único no mês, e a quantidade de publicações por mês – 30 publicações por mês, é a iniciativa que vai ajuda-lo a chegar lá

Exemplos de Resultados-Chave

Principais critérios dos Resultados-Chave

• Tornar o objetivo alcançável. Ao criar resultados-chave para um objetivo, você está respondendo à pergunta “como saberei que estou atingindo meu objetivo?”, por isso quando for definir o resultado-chave, é importante associar ao objetivo final.
• Ambicioso Seus resultados-chave refletem sua ambição, então quão ambicioso você é? Um resultado-chave que não faz você se sentir um pouco desconfortável, não é ambicioso o suficiente. No entanto, eles não devem desencorajá-lo, então mantenha-os realistas. Uma boa regra prática é fazer uma previsão de 30% a 40% acima do que você consideraria possível. Dessa forma, você deve conseguir chegar a pelo menos 70% de sua meta.
• Mensurável Ser mensurável significa que um resultado-chave é booleano (é feito ou não, concluído ou não concluído, etc) ou tem um número. Como os resultados-chave devem ser mensuráveis, eles ajudam a quantificar o objetivo. Isso permitirá que você defina o progresso de forma objetiva.
• Maior denominador É importante sempre definir o resultado-chave para o maior denominador possível. Isso é especialmente importante ao definir resultados-chave para objetivos de nível de empresa. Se você não fizer isso, muitas vezes acaba definindo resultados-chave para equipes específicas (algo que deve ser evitado sempre que possível). Em vez disso, você deve escolher o maior denominador e deixar que as equipes decidam o quanto acham que podem contribuir para esse Resultado-chave.

• Iniciativas

Se os “objetivos” diz a você para onde ir, os “resultados-chave” são as métricas que precisam ser movidas para que você alcance seu objetivo, as iniciativas são o trabalho real que você está planejando fazer.

Iniciativas são hipóteses de como fazer acontecer. Elas são tarefas, projetos ou atividades semelhantes relacionadas a um OKR sem uma conexão direta com o progresso do Objetivo.

Verificar regularmente os seus resultados principais ajudará você a decidir se suas iniciativas geraram os resultados desejados ou não. Você pode ter muito sucesso ao concluir suas Iniciativas, mas se eles não moverem a agulha para seus OKRs, você não está obtendo o que pretendia.

Quando você não tem ideia de quais iniciativas podem impulsionar seus OKRs, faça a menor coisa possível primeiro. Da mesma forma, em um ambiente em constante mudança, você deve tentar coisas novas constantemente. Meça seu efeito e – se for bem-sucedido – multiplique seus esforços.

Importante: OKR coloca efetividade sobre eficiência. Se suas iniciativas não surtirem o efeito desejado, altere-as.

Exemplos de iniciativas

Principais critérios das Iniciativas

• Específico. Uma iniciativa deve sempre ser específica. Seu escopo deve ser claramente definido e o responsavel pela Iniciativa deve saber o que fazer. Não pode ser vago como um objetivo pode ser. Uma iniciativa deve, portanto, conter verbos que não sejam ambíguos, como estabelecer, escrever, lançar, visitar, liberar, etc.
• Dentro do controle. Você deve ter controle total sobre suas Iniciativas, o que significa que estará em seu poder concluí-las. Isso significa que não deve haver dependências de alguma coisa ou outra pessoa. Também significa que você pode ser responsabilizado por não concluir suas Iniciativas, será mais difícil responsabilizar alguém por não alcançar seus OKRs (já que eles não terão controle total sobre os últimos).

• Impacto nos negócios. A pesquisa atual mostra que, ao comparar grupos de funcionários que usaram OKR com aqueles que não o fizeram, aqueles que usaram se mostraram muito mais eficazes em seus trabalhos, resultando em melhor desempenho e aumento nas vendas.
• Benefícios culturais. O maior impacto do uso de OKR na maioria das organizações sem gerenciamento de metas já implementado, ou aquelas que se concentram puramente em métricas e KPIs, é uma mudança cultural de produção para resultados. OKR cria foco, transparência e alinhamento para todo o trabalho em uma organização. Esses três fatores se combinam e levam a um maior engajamento dos funcionários.
• Alinhamento estratégico OKR ajuda gerentes e funcionários a alinhar o trabalho que fazem, garantindo que todos na organização estejam indo na mesma direção.
• Execução focada. OKR ajuda a se concentrar apenas no que é mais importante, priorizando apenas o trabalho que tem o maior impacto nos negócios.
• Funcionários engajados. As pessoas alcançam resultados notáveis ​​quando estão envolvidas com um propósito. OKR ajuda a comunicar e executar a estratégia de uma maneira que todos entendam.

Preparação

Para começar a dinâmica de criar OKR, a primeira coisa que você precisa fazer é reunir sua equipe – mantenha a quantidade limitada a 7-9 pessoas, de vários setores e estratégicas para a empresa. Reintroduza sua equipe à terminologia e ao sistema de pontuação do OKRs. 

Lembre-os de que os OKRs devem ser “desconfortáveis”. Eles não serão demitidos por definir uma meta ambiciosa e perdê-la.

• Objetivos  – uma declaração qualitativa e abrangente do que você está tentando alcançar.
• Resultados chave  – Um resultado quantitativo e mensurável que indica o impacto que você terá ao atingir seu objetivo.

As pontuações  – uma escala móvel entre 0 e 1 que indica se você errou, se aproximou ou atingiu sua meta declarada para o KR. Por exemplo: 

• .3 (30% do total)= você errou muito o alvo;
• .7 (70% do total) = você não atingiu seu alvo, mas fez um grande progresso;
• 1 (100% da meta)= você atingiu seu alvo estendido;

Etapa 1 – Defina os objetivos

Para a primeira você deve estar se perguntando: “eu preciso definir antes minha estratégia!”. ERRADO. Se você tem feito seu dever de casa, a estrategia e visão da empresa já foram decididos! Você sabe onde que chegar, você sabe sua visão. Agora a hora é definir os objetivos alinhados a sua visão.

Faça a pergunta ” Quais são os impactos mais importantes que precisamos causar no próximo trimestre ?” (lembrando que se você estiver analisando os OKRs da empresa, esse período deve ser maior)

Passe alguns minutos debatendo ideias em post-its e colando-as em um quadro branco ou parede. Agrupe ideias semelhantes. A partir daí, destile suas ideias em 3 a 5 objetivos aspiracionais.

Dica: Os objetivos devem ser declarações qualitativas de alto nível, aspiracionais – não tarefas ou resultados granulares.

Etapa 2 – Defina os KRs dos objetivos

Como você mede o progresso em direção a uma meta qualitativa que é inerentemente incomensurável (e muitas vezes subjetiva)? Você identifica resultados mensuráveis ​​que indicam que atingiu seu objetivo.

Para definir os KRs, para cada objetivo, pense nos resultados que você veria (e pode medir) se o alcançasse. Novamente, essas não são tarefas. Esses são seus resultados-chave. Atribua a cada KR um proprietário na equipe. Se um KR necessitar de colaboração com outra equipe, ótimo! Alinhe ambas as equipes e os principais responsaveis.

Bonus: leia mais sobre a matriz RAPID e a RACI. São 2 frameworks de tomada de decisão que podem ajuda-lo a definir quem são os responsáveis por cada OKRs.

Dica: como sabemos, os KRs precisam ser mensuraveis e únicos! Uma boa dica é definir um único KPI como principal métrica de cada OKRs

Etapa 3 – Revise e amplie

Revise os objetivos e os resultados-chave que você definiu e pergunte se eles são ambiciosos o suficiente. Se você se sentir totalmente confiante de que pode atingir um KR, aumente a meta em aproximadamente 30% e crie um plano para tentar atingi-lo. Se você não tem certeza de que acertará o alvo de um KR, provavelmente ele está configurado corretamente.

Certifique-se de que os KRs estão articulados de forma que possam ser pontuados em uma escala móvel. Dica: Números rígidos e porcentagens funcionam bem aqui.

Considere também se você tem muitos ou poucos Os e KRs. Segundo o time da Atlassian, para uma única equipe de 7 a 9 pessoas, três objetivos com 2 a 3 resultados-chave ambiciosos cada um é o numero adequado.

Etapa 4 – Definindo iniciativas

Nessa etapa, o nivel de granulosidade é maior, com o foco em cada equipe especifica. Se você estiver trabalhando em uma empresa SaaS product-led, ótimo! Seu trabalho vai ser mais dinâmico e interdisciplinar!

Nessa etapa (fora do escopo da reunião de OKR), você precisa se perguntar: (1) qual iniciativa que estamos desenvolvendo ou que temos no nosso backlog, pode nos ajudar a alcançar (ou ajudar a impactar) as KRs. (2) nós temos outras ideias de projetos ou ações que podem fazer isso?

1. Listar todos os projetos. Liste os projetos, os responsáveis e stakeholders de cada iniciativa. Para a gestão desses projetos, você pode utilizar uma gama de frameworks, eu recomendo o RACI (para alinhar os stakeholders), e uma metodologia ágil de desenvolvimento (se esse for o caso)
2. Definir todas as métricas de impacto ou um KPI para o projeto/iniciativa. Você pode definir uma ou mais métrica que você vai acompanhar, mas recomendo ter um KPI único como métrica principal – ela que vai determinar se você alcançou o objetivo ou não.
3. Determinar quando o projeto vai ser finalizado. Importante definir o prazo do projeto (provavelmente alinhado a cadencia do OKR), e por isso, apresente um roadmap em vários níveis de granulosidade para facilitar o alinhamento entre todos.
4. Comunicar com a empresa os projetos que foram definidos. Apresente um roadmap das iniciativas, além de comunicar do progresso em cada uma delas.

Etapa 5 – Acompanhe e corrija

No final de cada mês, verifique como você está monitorando seus OKRs e dê a cada resultado-chave uma pontuação prevista para o final do trimestre. Ou seja, se você prevê que terminará o trimestre com uma pontuação de 0,7 em um KR, então essa é sua pontuação para este mês.

Por exemplo, digamos que seu alongamento KR seja “um aumento de 10% nas inscrições de novos usuários neste trimestre”. Veja como você classificaria com base em como você está acompanhando:

• se você está seguindo em direção a um aumento de 7%, você prevê uma pontuação de 0,7;
• se você está indo em direção a um aumento de 10%, você prevê uma pontuação de 1,0

Calcule a pontuação média de todos os KRs para obter a pontuação do objetivo correspondente.

Lembre-se de que a ideia por trás de pontuar em intervalos regulares é pegar os sinais de alerta no início e corrigir o curso. Este não é um exercício de cobertura de traseiro ou justificativa. Mais importante ainda,  OKRs com pontuação baixa não são puníveis . Aprenda com eles e alimente essa sabedoria no próximo mês ou nos OKRs do próximo trimestre.

Etapa 6 – Retrospectiva final

Termine o trimestre dando a cada KR uma pontuação final e refletindo sobre seus OKRs como um todo. Usando uma   abordagem retrospectiva , coloque algumas (ou todas) estas questões para sua equipe:

• Nossos objetivos eram ambiciosos o suficiente?
• Nossos principais resultados foram mensuráveis? Sabíamos qual era nossa linha de base no início do trimestre?
• Nós os “configuramos e esquecemos”? Se sim, por quê?
• Nossos OKRs estavam alinhados com as estratégias mais amplas da empresa?  
• Eles nos mantiveram focados em entregar valor aos clientes?
• Nós nos sentimos conectados aos nossos OKRs?
• O que aprendemos neste trimestre? Como podemos elevar a barra ao avançar para o próximo trimestre?

Dica: A retrospectiva é menos sobre a pontuação final e mais sobre a discussão sobre o que você aprendeu e levará no próximo trimestre.