O framework de tomada de decisão RAPID, é um framework de gestão de projeto desenvolvido pela empresa a Bain com intuito de maximizar a eficiência na tomada de decisão. O RAPID é acrônimo livre para Input (entrada), Recomendar, Concordar, Decidir e Executar, onde atribui os responsáveis às cinco funções principais em qualquer decisão.
Todo sucesso que uma empresa alcança. Todo fracasso. Toda oportunidade perdida. Todos eles podem ser rastreados até uma decisão ou uma série de decisões tomadas.
E uma das maiores chaves natomada de decisão é entender quem tem responsabilidade sobre quais partes da decisão. Ao lidar com uma grande decisão que apresenta muitos stakeholders e unidades de negócio, é provável que você tenha muitas pessoas diferentes envolvidas no processo. Sem uma distinção clara com relação a quem está encarregado do quê, há uma forte possibilidade de que a confusão reine.
Para resolver esse problema comum, a Bain criou o RAPID, um framework para esclarecer a responsabilidade pela decisão. Nesse artigo vamos descrever o framework e exemplificar sua aplicação.
Nota: existem outros frameworks para facilitar a tomada de decisão, dentre eles o : RACI e o DACI
O que é o framework RAPID
O framework de tomada de decisão RAPID, é um framework de gestão de projeto desenvolvido pela empresa a Bain com intuito de maximizar a eficiência na tomada de decisão. O RAPID é acrônimo livre, onde atribui os responsáveis às cinco funções principais em qualquer decisão onde o papel central do modelo é o papel Decidir, com todos os outros papéis apoiando esse papel. As funções são:
- Recommend (Recomendar). As pessoas nesta categoria são aquelas que recomendam uma decisão ou mostram a decisão que precisa ser tomada. Essas pessoas também fornecem os principais fatos e dados
- Agree (Concordar). Essa pessoa (ou pessoas) deve concordar com a recomendação dos R’s. Espera-se que os dois papéis trabalhem juntos para fazer revisões até que concordem com o que precisa ser feito.
- Perform (Executar). Essa é a equipe que executará o trabalho necessário para executar a decisão, uma vez tomada.
- Input (Entrada). Pode-se pedir que essa pessoa colete informações mais detalhadas para informar as outras pessoas.
- Decide (Decidir). Essa é a única pessoa responsável por tomar a decisão. Sim, aqui, estamos falando de somente 1 pessoa.
O framework de tomada de decisão RAPID funciona melhor quando várias pessoas estão envolvidas na execução do resultado da decisão e quando grandes decisões precisam ser tomadas. Em especial em situações como:
- Existem duas ou mais unidades de negócios ou equipes envolvidas;
- Equipes globais e locais estão envolvidos;
- Um ou mais fornecedores estão envolvidos;
Papéis e cargos no framework RAPID
R – Recommend (Recomenda)
A pessoa ou pessoas (normalmente é uma só) nesta categoria são, aquelas que farão as recomendações para a decisão em questão. Provavelmente, este será um gerente de departamento ou outra pessoa em posição de poder que possa oferecer sua opinião desde o início.
Obviamente, a recomendação que eles fazem não será necessariamente a decisão final, mas servirá como ponto de partida para o processo. É importante começar com algum tipo de direção, e essa direção pode ser alterada ou ajustada conforme necessário ao longo do caminho antes que uma decisão final seja tomada.
Dica: O grupo “recomenda” deve ser a pessoa(s) que realizam 80% do trabalho para trazer a recomendação da decisão que precisa ser tomada, por ter uma visão macro e acesso facilitado a inputs diversos.
A – Agree (Concordar)
Este é um grupo de pessoas que concordarão com a recomendação que foi tomada para a decisão. Embora este grupo esteja apoiando a escolha que foi feita pelas pessoas no grupo “recomendar”, as pessoas do grupo “concordar” também podem fornecer suas próprias opiniões para mudar a recomendação conforme necessário.
No final, a recomendação oficial oferecida para esta decisão deve ser algo que todos no grupo “concordo” possam apoiar.
Dica: as pessoas no grupo “concordar” normalmente são de alguma parte regulatória da empresa (jurídico, financeiro), por isso, se tiver uma pessoa no grupo “concordar”, ela deve ser consultada e ela tem o poder de vetar a recomendação da decisão e não na decisão propriamente dita.
P – Perform (Executar)
Quem é que vai colocar essa decisão em ação? Essas são as pessoas que compõem o grupo “executar”. Dependendo das especificidades da decisão em questão, as pessoas desse grupo podem vir de uma ampla variedade de departamentos ou áreas dentro da empresa.
É difícil definir de onde serão as pessoas desse grupo, porque isso é algo que depende muito da decisão em questão. Felizmente, deve ser bem fácil determinar quem estará neste grupo quando você pensar sobre o que está decidindo e quem essa decisão irá influenciar diretamente.
Por exemplo, se você estiver definindo uma nova feature específica ou correção de bugs em um sistema, provavelmente, as pessoas que irão executar serão os desenvolvedores daquela tribo ou squad.
I – Input (Entrada)
Durante qualquer processo de tomada de decisão, será necessário fornecer informações aos que fazem as escolhas. Esse é o trabalho do grupo “input”. Os que estão nessa categoria serão os analistas de negócios e outros com informações que serão valiosas durante o processo de seleção final.
Ter informações precisas e oportunas é extremamente importante ao tentar tomar uma decisão; portanto, o papel vital do grupo de “inputs” não deve ser esquecido. Normalmente existem diversas pessoas responsáveis pelo input
Os “Is” precisam ser consultados, mas podem ser ignorados
D – Decide (Decidir)
Quando tudo estiver concluído e todas as opiniões estiverem sobre a mesa, será necessário tomar e executar uma decisão – e essa é a responsabilidade das pessoas deste grupo. Não apenas a escolha terá que ser feita oficialmente, mas essa escolha precisará ser posta em ação o mais rápido possível.
Colocar a decisão em ação pode ser tão simples quanto delegar responsabilidades às pessoas do grupo “Executar”, ou pode haver outras etapas necessárias ao longo do caminho.
Deveria ficar óbvio neste ponto que a estrutura RAPID para tomada de decisão é um processo que deve ser realizado somente quando decisões muito importantes precisam ser tomadas. O número de pessoas envolvidas nesse processo pode ser bastante considerável. Portanto, essa estrutura é melhor usada quando se lida com algo que impactará a organização em grande escala.
Como utilizar o framework RAPID
Ao contrario de outros frameworks, no RAPID a ordem de execução importa, e na prática, normalmente você irá executar da seguinte forma (1) Recomendar a decisão que precisa ser tomada (2) recebe inputs (entrada) de stakeholders relevantes, (3) grupo de pessoas que concorda com a decisão tomada, (4) tomada de decisão (5) e time responsável pela execução inicia os trabalhos.
Etapa 1 – Recomendar uma decisão ou decisão a ser tomada
A primeira coisa que precisa é descobrir o que precisa ser decidido! Como citado anteriormente, essa decisão vem do nível estratégico da empresa – diretoria, gestão, e em sua maioria (especialmente no caso do uso do RAPID) é uma decisão que vai impactar a empresa inteira.
O grupo “recomenda” deve ser a pessoa(s) que realizam 80% do trabalho para trazer a recomendação da decisão que precisa ser tomada, por ter uma visão macro e acesso facilitado a inputs diversos.
Por exemplo, em um grupo educacional que expandiu além do ensino superior, para o ensino médio, precisa decidir quem vai ser responsável pela gestão curricular de cada unidade. Essa é a decisão que precisa ser tomada.
Etapa 2 – Recebe os Inputs para uma decisão
Reuna os stakeholders que podem interferir e/ou ajudar nessa decisão. Como citado anteriormente, muitas vezes essas pessoas são especialistas na área e podem contribuir na decisão.
Dica: mantenha o numero de pessoas no grupo “input” baixo – normalmente mais pessoas irão QUERER ser envolvidas, do que realmente PRECISAM ser envolvidas.
Nota: com as informações do grupos de “input“, você pode começar a montar a sua matriz do RAPID, com todas as decisões que precisam ser tomadas e atividades que precisam ser feitas.
Por exemplo, no caso da nossa empresa educacional, as pessoas que irão fornecer inputs, são os professores de cada area, especialistas, alunos.
Etapa 3 – Concordar
Agora que você já saber o que gostaria de decidir, reuniu todos os pontos importantes para essa decisão, e começou mapear todos escopo do trabalho, é hora de validar se o grupo “concordar”, esta de acordo com o que foi feito.
Como citado, muitas vezes essas pessoas são de departamentos chave da empresa, como o jurídico, financeiro, e por isso, esse grupo de pessoas tem o poder do VETO. Lembre-se: essas podem vetar as recomendações fornecidas, mas não na decisão em si, ou seja, elas podem vetar o que o grupo “recomendar” chegou a conclusão com as informações de “input“, mas não no fato que a decisão raiz precisa ser tomada.
Importante: Se A e R não conseguirem concordar, o D, deve quebrar o empate e tomara a decisão
No nosso exemplo, o jurídico da empresa concordou que é preciso separar as unidades de negocios para facilitar a tomada de decisão regional, e o time financeiro aprovou o budget para isso.
Etapa 4 – Decidir o que vai ser feito
Chegou a hora do grande momento: a decisão do que vai ser feito! Você já deve ter definido quem vai ser o decisor nesse momento (no DACI, no inicio de sua utilização vocês definiram quem vai ser o “approver” da decisão), aqui, provavelmente vai ser alguém da respectiva diretoria ou até mesmo o CEO, devido a natureza estratégia das decisões do RAPID.
Por exemplo, no caso da universidade, a decisão de que alguma coisa precisa ser feita partiu da própria diretoria, e por isso, nesse caso, quem é o responsável pela decisão final é o próprio CEO, que aprova a decisão e as atividades que irão ser executadas.
Etapa 5 – Executar
PRONTO! Chegamos ao final! Agora que todos já sabem o que precisa ser feito para a decisão, as subtarefas já foram definidas, e o responsável deu o OK, é hora de arregaçar as mangas e começar a trabalhar. Lembrando que quem é o responsável pela execução vai depender do escopo da decisão que foi tomada, natureza das tarefas, etc.
Nota: podem existir atividades e/ou tarefas que são outras decisões a serem tomadas, e tudo bem! Nesse caso você pode utilizar o RACI, o DACI (se for mais voltado para produtos), e até mesmo reutilizar o RAPID se a decisão ainda for muito complexa.
No nosso exemplo, as ações dizem respeito a definição do escopo de cada unidade / segmento educacional, definir o plano de ensino de cada segmento educacional, dentre outras coisas. (Mas nesse ponto, todo mundo sabe o que tem que ser feito.)
Benefícios do framework RAPID
Como em qualquer iniciativa ou framework, há pontos positivos e negativos que precisam ser entendidos para saber se o RAPID atende às suas necessidades. Então, vamos rever os prós e contras do RAPID
- Excelente para tomar uma decisão complexa e / ou grande;
- O exercício de designar pessoas para as funções do RAPID ajuda a obter aceitação e compreensão do processo de tomada de decisão;
- O exercício ajuda a desacelerar a tomada de decisões precipitadas ou isoladas. Muitas vezes, uma decisão crítica é tomada com urgência devido a um senso de urgência. Ironicamente, apressar uma decisão é o caminho mais rápido para uma solução desleixada.
- A estrutura é inclusiva e garante que as pessoas certas sejam envolvidas no momento certo e recebam a autoridade certa.
Algumas desvantagens
- É um exagero para decisões menores. Nesse caso, faça uso do framework RACI.
- Pode causar um grande choque cultural ou expor disfunções na empresa.
- Para funcionar efetivamente, é necessário o comprometimento de toda a empresa.
- Pode retardar a tomada de decisão. Por esse motivo, ele deve ser usado apenas para decisões macro e mais importantes.
RAPID vs RACI
Ambos os frameworks tem como objetivo auxiliar na tomada de decisão, mas cada um deles tem características especificas para isso. Na tabela abaixo conseguimos ver uma comparação entre as 2:
| RACI | RAPID |
|---|---|
| Orientado para tarefas (COMO) | Orientado a estrategia (O QUE) |
| Mais rápido | Mais lento. |
| Melhor aplicado em decisões corriqueiras | Melhor aplicado para decisões de âmbito corporativo |
| Foco em projetos menores | Foco em decisões estratégicas |
| Tarefas e projetos | Todos os tipos de decisões |
Um exemplo prático de onde aplicar cada um desses frameworks:
Cenário 1: Você participou de três reuniões da equipe do projeto discutindo o mesmo problema. Não há decisão à vista. O que pode ser feito para avançar as coisas?
- RACI: A criação da matriz RACI atribuirá quem decidirá e a equipe poderá avançar. O gráfico RACI também ajudará no esforço ao longo do projeto, definindo quem pode tomar as principais decisões nos principais marcos do projeto.
Cenário 2: o sistema da uma empresa foi corrompido e a equipe de TI diz que repará-lo será caro. Enquanto isso, o marketing e o time de vendas solicita a refatoração do novo sistema, e o financeiro não possui mais budget para um grande projeto. Esta é uma decisão crítica e sensível ao tempo, então qual é o próximo melhor passo?
- RAPID: Essa decisão afeta toda a empresa – não apenas TI ou marketing – e carrega uma quantidade considerável de riscos e recursos financeiros. Portanto, o melhor lugar para começar neste caso seria atribuir a todos os envolvidos as funções apropriadas no RAPID e depois criar a recomendação e partir daí.
Conclusão
RAPID requer prática e disciplina. Nem toda decisão merece o nível de esforço e investimento necessário para criar funções RAPID explícitas. Os adotantes bem-sucedidos começam com as decisões nas quais eles confiam para administrar seus negócios dia a dia. E, é claro, para ser eficaz, o RAPID precisa de apoio em toda a organização: entre seus líderes , em sua cultura e como parte reconhecida de seus processos diários .
Aproveitando, existem muitos framework para gestão de produto e projeto disponíveis, você pode ler mais sobre o DACI e o RACI no blog “vida de produto”. Acredito que eles possam ajuda-los a tomar boas decisões, coordenar sua equipe, e criar melhores produtos.