6 exemplos de Equipes de Produtos – Amazon, Apple…

6 exemplos de equipes de produtos

As equipes de produtos resolvem problemas – problemas que nunca foram resolvidos antes. Portanto, as equipes de produtos devem ser altamente competentes para gerar criar grandes produtos. Infelizmente, não existe uma fórmula testada e comprovada que garanta equipes de alta performance – empresas diferentes usam abordagens diferentes – mas saber o que funcionou no passado ajudará o CEO e o líder de negócios a construir equipes de sucesso e uma cultura para sustentá-las.

Este artigo apresenta algumas das pesquisas e observações mais recentes sobre a criação de equipes de produtos. Vou aprensentar exemplos de estratégias de líderes de mercado; especificamente, a política de 20% do Google, as “creek weeks” da Fog Creek Software e as “equipes de duas pizzas da Amazon”. Esses exemplos ilustram os fatores críticos para a construção e motivação de equipes criativas.

“Criar um produto é difícil, mas formar uma equipe que pode continuamente produzir produtos é ainda mais difícil. O produto que mais me orgulha é a Apple e a equipe que construí na Apple.”

Steve Jobs como lembrado por seu biógrafo, Walter Isaacson em 2014

O que é uma equipe de produto?

Aha! é uma empresa que desenvolve software de roadmap de produtos. Segundo eles, a equipe do produto é multifuncionale tem diversas perspectivas dos membros da equipe.

A função de uma equipe de produtos é ampla e suas responsabilidades podem incluir responsabilidades de marketing, previsão e lucros e perdas (P&L), além do desenvolvimento do produto. Aha! descreve a equipe do produto como o C-suite pessoal e próprio do produto. O papel da equipe é trazer esse produto ao mercado e, para isso, deve contar com outras equipes da organização.

Estilos e cultura de liderança para criação de equipes

Grande parte do desenvolvimento da equipe depende da liderança e da cultura dentro de uma organização. Alguns líderes se sentem à vontade para permitir que as equipes se desenvolvam espontaneamente. Joel Spolsky, da Trello e da Stack Exchange, é um bom exemplo desse tipo de líder. Enquanto Steve Jobs prefere construir o navio antes de tentar conduzi-lo. O modus operandi de Jobs era contratar o melhor talento que ele poderia encontrar antes mesmo de começar a criar equipes.

E há fatores secundários que são igualmente cruciais para que as equipes tenham sucesso, como um ambiente de trabalho psicológico seguro. Os participantes da equipe devem sentir-se confiantes o suficiente para se arriscar e correr riscos sem medo de recriminação, se cometerem um erro. Finalmente, eles devem ter as ferramentas e os recursos que os incentivarão e ajudarão a criar suas visões.

Como é a equipe do produto perfeito?

Para muitos CEOs, a equipe perfeita do produto é uma entidade intangível. Algumas pesquisas listam fatores gerais que criam a equipe perfeita, enquanto outras são anedóticas e específicas de cada caso. A equipe de produto perfeita será formada de acordo com a cultura e as operações de sua organização e, portanto, diferirá em cada caso.

Em alguns casos, as equipes se formam espontaneamente; em outros, um sistema designa pessoas para equipes com prazos e objetivos estritos. Qual é a medida de uma ótima equipe de produtos? Existe uma maneira de determinar o sucesso de uma equipe? Infelizmente, há pouco consenso sobre um método para formar uma grande equipe, mas há temas recorrentes na discussão, como comunicação, cultura e ambiente físico.

Um artigo de Alex Pentland, diretor do Laboratório de Dinâmica Humana do MIT e do Programa de Empreendedorismo do MIT Media Lab, aborda profundamente os padrões de comunicação ou a “sociometria” nas equipes.

A pesquisa conduzida por Alex Pentland usou a tecnologia sem fio e sensor para criar emblemas usados ​​pelos participantes nas equipes de investimento. Os crachás geravam mais de 100 pontos de dados por minuto em gestos, comportamentos de conversação e audição e níveis de empatia e extroversão. Os crachás foram distribuídos aos participantes da equipe em 21 organizações ao longo de sete anos para medir os padrões de comunicação de cerca de 2.500 pessoas.

Com base em sua pesquisa, Pentland afirmou que os padrões de comunicação poderiam prever os resultados financeiros de uma equipe de investimentos. De acordo com Pentland, os padrões “predizem, por exemplo, quais equipes vencerão um concurso de plano de negócios, apenas com base em dados coletados de membros da equipe usando crachás em uma recepção de coquetel”.

As idéias da Pentland são valiosas, mas, embora a comunicação eficaz entre os membros da equipe seja crucial, também é óbvia. Então, quais são os fatores menos óbvios aplicáveis ​​em circunstâncias únicas, porque, afinal, toda empresa é única?

6 exemplos de equipes de produto

1. Equipes de produtos do Google

Em 2015, o Google decidiu trazer evidências empíricas para o debate. A empresa embarcou no “Projeto Aristóteles”, que identificou 180 equipes em seus grupos de engenharia e vendas. A amostra incluiu uma mistura de equipes de alto e baixo desempenho que foram submetidas a uma série de entrevistas duplo-cegas para determinar quais fatores contribuíram mais para o sucesso da equipe no Google.

Os líderes do projeto primeiro tiveram que definir o sucesso:

  • Foi definido métricas quantitativas sobre a eficácia da equipe examinando fatores como linhas de código escritas, número de bugs corrigidos e satisfação do cliente.
  • E métricas qualitativas de executivos, líderes de equipe e membros da equipe, porque somente medidas quantitativas são enganosas. Por exemplo, mais código nem sempre é melhor. O Google usou quatro tipos diferentes de medidas quantitativas para obter resultados mais sutis e menos subjetivos.

O que realmente importava para o sucesso da equipe, segundo os pesquisadores, era como a equipe trabalhava em conjunto, não quem estava na equipe. O fator mais importante para os membros da equipe foi a segurança psicológica; os membros da equipe queriam sentir que não seriam difamados por sair de um membro ou por cometer um erro. Além disso, os participantes da equipe queriam poder depender de seus colegas e queriam estrutura e clareza em seus propósitos.

Os pesquisadores também descobriram fatores que não foram particularmente significativos para o desempenho bem-sucedido da equipe. De acordo com a pesquisa do Google, a proximidade de colegas de equipe, um consenso ao tomar decisões, personalidades extrovertidas, o desempenho individual dos membros da equipe, a quantidade de trabalho, a antiguidade, o tamanho da equipe e a posse de colegas de equipe não foram fatores importantes de influência no desempenho da equipe.

2. Equipes de duas pizzas da Amazon

As “equipes de duas pizzas” da Amazon se tornaram um evangelho para gerentes e startups. Esse método de equipe é denominado porque as equipes são pequenas o suficiente (seis a 10 pessoas) para serem saciadas com duas pizzas quando se trabalha duro em um projeto até a noite. Todo mundo gosta de citar o termo, mas como e por que o modelo funciona?

O modelo se originou do desejo de Bezos de criar uma empresa descentralizada, na qual as equipes possam executar ideias independentemente de outras operações. Isso contrasta fortemente com a definição de Aha!, que afirma que as equipes de produtos devem confiar em outras equipes da organização.

Jason Crawford, co-fundador e CEO da Fieldbook, caracteriza as equipes de duas pizzas como a personificação final de uma organização de divisão. Em uma organização de divisão, as equipes de produto agem como entidades independentes dentro da organização maior. Eles têm suas próprias funções de marketing, vendas, engenharia e finanças, para que tenham autonomia e responsabilidade. “O mais importante é que cada produto tem sua própria demonstração de resultados (P&L)”, disse Crawford.

Em uma organização de divisão, as equipes de produto agem como entidades independentes dentro da organização

As equipes de produtos de “duas pizzas” da Amazon são excelentes. Estrutura, clareza, significado e impacto fazem parte do projeto da equipe de duas pizzas. As forças especiais da Amazon estão profundamente conscientes de seus objetivos, que são cimentados por métricas altamente visíveis. E embora a pesquisa do Google não tenha encontrado uma correlação estatisticamente significativa com o tamanho e o sucesso da equipe, o tamanho da equipe da Amazon garante que todos sejam reconhecidos por seu impacto.

3. Os “20% de tempo” do Google

Abandonada em 2013, a política do Google de “20% de tempo” deu aos funcionários a oportunidade de trabalhar em um projeto (relacionado à empresa) de sua escolha por um dia por semana. Empregados com uma nova idéia enviaram para colegas de trabalho. Se bem recebido, eles poderiam criar uma equipe de produtos com financiamento para explorar o empreendimento.

O Gmail foi um dos muitos produtos que supostamente nasceram da política. Marissa Meyer, CEO do Yahoo, diminuiu o entusiasmo pelo conceito de que os projetos não podem ser adequadamente explorados no tempo alocado e que os funcionários devem seguir suas vocações além do trabalho regular. Em outras palavras, 20% do tempo era mais do que 120%. Ainda assim, outros grandes nomes como LinkedIn, Apple e Microsoft introduziram políticas semelhantes.

4. “Semanas do Creek” de FogCreek

Joel Spolsky criou duas empresas de sucesso, a Fog Creek Software, que cria sistemas de gerenciamento de projetos baseados na Web, e o Stack Exchange, uma plataforma de coleta e resposta. Spolsky também lançou o Trello, uma ferramenta de colaboração online. Todos os produtos da empresa foram criados fundamentalmente durante o tempo livre dos funcionários, graças às “semanas do Creek”. (Alusão ao nome da empresa)

Spolsky gerou equipes de produtos espontâneas com sucesso durante as “semanas do riacho” de Fog Creek. Segundo a empresa, uma semana do creek” é uma oportunidade para um funcionário deixar suas responsabilidades diárias por uma semana para se concentrar em uma idéia. Mas apenas com uma condição, que eles convença outro membro da equipe a se juntar a eles.

A abordagem exclusiva do Fog Creek Software é que as equipes se concentram na validação de um projeto, descobrindo por que a idéia não funciona. As equipes são incentivadas a pensar em como a idéia pode ser derrubada por um desafiante com as perguntas certas. Por exemplo, o produto está resolvendo um problema que muitas pessoas têm? Essas pessoas vão gostar da solução e pagar por ela? “Uma semana típica [do creek] envolve uma mistura de pensamento, codificação, pesquisa e muita conversa”, diz a empresa.

Se o projeto ainda parecer promissor, recursos adicionais serão alocados. “À medida que o produto se desenvolve, e a idéia e a abordagem se solidificam, adicionamos recursos adicionais conforme necessário. Por exemplo, passou rapidamente de duas para três pessoas. ”A equipe construiu o produto principal antes que recursos adicionais fossem adicionados nos últimos meses antes do lançamento.

Neste vídeo do YouTube, Spolsky explica como ele projeta suas equipes, normalmente com menos de oito pessoas, e como ele aloca outra “pessoa” – Spolsky evita usar o título “gerente” – cujo trabalho em tempo integral é apenas gerenciar os caminhos de comunicação entre os membros da equipe.

5. O time de 3 pessoas da Basecamp

Jason Fried é fundador do Basecamp, gerente de projetos e software de comunicação em equipe. Segundo Fried, as equipes do Basecamp são limitadas a duas ou três pessoas – um programador e um designer, ou dois programadores e um designer. “Tudo o que assumimos deve ser feito por uma equipe de três, no máximo”, disse Fried em uma entrevista publicada no Medium. “Acreditamos que três é o tamanho ideal para a maioria das coisas – a complexidade começa a aumentar exponencialmente além disso.”

Acreditamos que três é o tamanho ideal para a maioria das coisas – a complexidade começa a aumentar exponencialmente além disso

Jason Fried

As equipes são formadas espontaneamente e de acordo com os interesses e preferências dos participantes. Não há gerentes de projeto dedicados, mas designers e programadores trabalham em estreita colaboração. Também não há rastreamento formal do tempo. De acordo com Fried:

“Não medimos a eficiência ou comparamos dados reais x estimativas. Temos seis semanas para fazer algo. No entanto, se uma equipe decide fazê-lo durante esse período, é com eles. ”

Mas essa abordagem aparentemente indecorosa estimula idéias. Fried diz:

“As idéias vêm de todas as partes e são oferecidas a qualquer momento. Eles vêm de nós, vêm de clientes …

Há sempre um oceano borbulhante de idéias. De vez em quando, uma bolha flutua para fora do oceano e aterrissa na praia. É quando começamos a olhar mais de perto. “

No Basecamp, essas idéias tornam-se propostas, que são escritas em vez de discutidas em tempo real para que os leitores possam analisar a história completa. A partir daí, Fried, o CTO e o chefe de estratégia debatem os assuntos no Skype ou no Hangout e tomam as decisões finais em 30 minutos. Os projetos do Basecamp têm um cronograma rígido de seis semanas. Talvez não tão arrepiado, afinal.

Equipes espontâneas podem criar ótimos produtos, principalmente quando a cultura é propícia à exploração e os funcionários sentem segurança psicológica. No entanto, às vezes uma organização quer mais controle do que o destino pode oferecer.

6. Creme de la creme da Apple

Quando o tempo é essencial, o CEO precisa formar uma equipe do melhor dos melhores. Steve Jobs, da Apple, foi um exemplo disso. Steve Jobs disse que o produto que ele mais se orgulhava de criar não era o iPod ou o iTunes, mas suas equipes de produtos.

No livro de Rama Dev Jager (autor), Rafael Ortiz “Na Companhia de Gigantes: Conversas Espontâneas com os Visionários do Mundo Digital”, Steve Jobs explicou em uma entrevista que sua abordagem ao desenvolvimento de equipes era primeiro encontrar entalhe as pessoas.

Em um ponto de uma entrevista, Jobs afirma: “Eu acho que sempre descobri com quem as pessoas realmente inteligentes estavam por perto. Nenhum trabalho importante com o qual me envolvi foi feito por uma única pessoa ou duas pessoas, ou mesmo três ou quatro pessoas … Para fazer bem as coisas, isso não pode ser feito por uma pessoa, você deve encontre pessoas extraordinárias. ”

Jobs aborda o design de hardware especificamente e disse: “Percebi que a faixa dinâmica entre o que uma pessoa comum poderia realizar e o que a melhor pessoa poderia realizar era de 50 ou 100 a 1. Dado isso, é aconselhável seguir o creme de la creme.”

Um bom recrutamento, para Jobs, era fundamental, e ele achava que isso seria particularmente o caso de startups e empresas menores. “Quando você está em uma startup, as dez primeiras pessoas determinarão se a empresa terá ou não sucesso”, disse Jobs.

“Quando você está em uma startup, as dez primeiras pessoas determinarão se a empresa terá ou não sucesso”

Steve Jobs

Conclusão: evite criar uma equipe de produtos exclusiva

Equipes de produtos eficaz podem ser criadas espontaneamente ou por meio de um processo de curadoria e, como vimos, muito do modo como as equipes se desenvolvem depende da cultura da organização.Por exemplo:

  • Steve Jobs preferiu confiar na contratação dos melhores talentos que pôde encontrar.
  • Jeff Bezos, da Amazon, escolhe uma abordagem clínica para formar equipes que limitam seu tamanho, descentralizam e dão autonomia a eles.
  • Google, LinkedIn e outros tentaram arranjar tempo para os líderes de projetos desenvolverem idéias e criarem ímpeto para novos produtos.
  • O Basecamp conta com equipes espontâneas de três pessoas ou menos que se unem em projetos mutuamente atraentes, mas com um prazo estrito de seis semanas para conclusão.

Espero que este artigo lhe permita refletir sobre como desenvolver equipes de sucesso. O primeiro passo é examinar sua organização atual, sua cultura e seus padrões de comunicação. Pense em quais modelos podem funcionar organicamente e como você pode apoiar um modelo de formação de equipe com grande liderança e o melhor ambiente psicológico e físico.

Acima de tudo, obtenha o feedback daqueles que irão participar. As preferências dos funcionários, quando respeitadas sob liderança competente, são os maiores guias e motivadores.