Como desenvolver gerentes de produto

Se o ofício do gerente de produtos é frequentemente envolvido em ambiguidade, gerenciar e desenvolver gerentes de produto é ambiguidade².

Quando você começa a gerenciar e desenvolver gerentes de produto pela primeira vez, é forçado a seguir uma curva de aprendizado gerencial mais acentuada do que em outras funções. Isso ocorre porque (geralmente) o PM que você vai gerenciar já é experiente, devido ao fato de que ele geralmente iniciam sua atuação na area após o sucesso em outras disciplinas ou empreendendo.

Isso contrasta com disciplinas como engenharia ou design, nas quais as responsabilidades iniciais de gerenciamento começam muito mais cedo na carreira devido ao canal de entrada mais estabelecido nas escolas.

Após muitas dificuldades em minha carreira (e muitos sucessos também), minha opinião sobre essas experiências é que, embora você ainda deva se destacar nas atividades bases do gerenciamento:

• 1 on 1 consistentes;
• Feedback direto;
• Objetivos claros

Mas você precisará de estruturas adicionais se desejar gerenciar os PMs com eficiência e nesse artigo eu gostaria de discorrer a respeito de um modelo mental que pode te ajudar.

Ser gerente de produtos é um trabalho de alta pressão. Se houver alguma incerteza sobre quem é o responsável, por padrão será sempre o PM, e apenas certos tipos de pessoas desejam ou podem lidar com esse tipo de pressão.

Por causa disso, descobri que os PMs mais bem-sucedidos anseiam por responsabilidade e têm fortes características de serem realizadores e motivados por objetivos. É essa mistura de características que explica por que tantos diretores de criação começam a abrir empresas ou são ex-fundadores.

Ser PM é o melhor emprego do mundo para “praticar ter uma startups”

Isso não quer dizer que qualquer “fundador aleatório” seja automaticamente um bom gerente de produto. As hard skills (conhecimento de design, negocio, desenvolvimento, o mercado que atua…) ainda são importantes. Significa apenas que, do ponto de vista da personalidade, os “fundadores” têm características úteis para o trabalho de PM.

Também não é preciso dizer que todos os grandes diretores de produto devem querer fundar suas respectivas empresas. Ser fundador e ter a mentalidade de empreendedor são diferentes.

• O primeiro diz respeito ao apetite pelo risco;
• O segundo diz respeito à sua atitude em relação a encontrar oportunidades e resolver problemas.

É essa a ideia de que PMs fortes são empreendedores no fundo do coração, que eu penso no modelo mental para gerenciar e desenvolver gerentes de produto.

Este é o meu modelo mental favorito para pensar em gerenciar PMs. Ele o orienta sobre a relação de trabalho e envia um sinal poderoso aos seus diretores executivos quanto às suas responsabilidades.

• É a visão deles, você apenas compra

É seu trabalho como “investidor” identificar grandes PMs que desejam criar algo em uma área que você considera uma grande oportunidade. E depois de contratá-los, você deve deixa-los trabalhar e confiar que eles irão entregar o resultado esperado.

Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer a elas o que fazer

Steve Jobs

O objetivo é ter muita transparência durante a contratação do PM sobre qual área de produto você procura alguém para liderar. Você deve procurar candidatos que estejam realmente entusiasmados por liderar a área, assim como um fundador seria de sua própria startup. Isso reforça o modelo empreendedor do investidor.

• Investidores não se interessam por toda operações de uma empresa

Você deve deixar seus PMs lutarem e resolverem seus próprios problemas. Um investidor raramente se intrometeria nas operações de uma empresa que eles investiram e, da mesma forma, você deve cumprir sua promessa de autonomia e propriedade para os PMs que você trouxer para sua equipe.

Não resolva os problemas das pessoas. Não tome decisões por eles. No geral, não os tire o poder fazendo seu trabalho. Isso os leva ao fracasso, porque as pessoas ao seu redor não os perceberão mais como tendo a agência para tomar decisões, e sua frustração de terminar o trabalho é auto-realizável a partir daí.

Dica de leitura: como se tornar um bom tomador de decisão

Isso não significa que você não deve apoiá-los, treiná-los e fornecer-lhes feedback constante, mas, assim como um investidor, você os cobraria pelo resultado final, não o quão duro eles trabalham ou a maneira como o fazem.

• Concentre-se em ajudar a apoiar seus pontos cegos

Um bom subproduto da diversidade de origens e experiências que o gerenciamento de produo tras é que você muitas vezes sabe muito menos do que eles sobre determinados domínios ou disciplinas. Você também terá uma maneira muito diferente de fazer as coisas, embora ambas as abordagens possam levar ao sucesso.

Seu trabalho não é torná-los como você. É trabalhar com eles para identificar onde eles são fracos e você é forte e ajudá-los, apoiando seus pontos cegos. Isso é análogo à maneira como os VCs podem ajudar as empresas do seu portfolio que não têm experiência em contratações, operações etc.

Dica: Nunca perca a oportunidade de aprender com eles também. Eles terão muito o que ensinar sobre as mais diversas disciplinas com que tiveram contato.

• PMs devem ter mais a ganhar com o sucesso do que você

O gerenciamento de produtos é uma função em que é bastante comum que um PM ofusque seu chefe e, finalmente, seja mais capaz.

Quando você tem um PM estrela, sua responsabilidade é acelerar a carreira deles, mesmo que isso signifique que ela supera a sua e faça isso rapidamente. Os PMs são super ambiciosos e não esperam que você lhes ofereça as oportunidades que conquistaram. Se você for muito lento, eles vão embora! (Confie em mim, eu já parti e fui deixado várias vezes).

Não se preocupe, você sempre pode ser “a pessoa que contratou o X”.

• PMs devem ter mais a perder com o fracasso do que você

Se você sente que apoiou seu PM, o treinou e, no entanto, eles ainda não esta perfomando – você precisa “deixa-los partir” (pequeno eufemismo para manter o tom leve do artigo).

Lembre-se: não é por serem quem são, mas sim sobre todos os outros membros da sua equipe. O pessoal do Shopify tem um ditado: “é melhor não ter PM do que ter um ruim ou medíocre”.

Quando você deixa um PM de baixo desempenho na sua equipe, você permite:

• Outros PMs da sua equipe que trabalham tão duro quanto acharão frustrante ver PMs de baixo desempenho por aí. Isso desvaloriza o trabalho deles;
• Engenheiros e designers que têm o PM ruim em sua equipe ficarão ainda mais frustrados. Um PM ruim é absolutamente tóxico para uma equipe e cria risco de rotatividade;
• Você está perdendo muita confiança dentro da empresa porque o PM com desempenho ruim é óbvio para todos;

Como “investidor”, você não deve se sentir mal desde que tenha dado a eles um bom suporte ao longo do caminho. O trabalho de um ‘gerente de gerentes’ (ou diretor de produto) é super difícil e o sucesso é muito contextual à cultura e personalidade da empresa. Um PM que não tenha sucesso em sua equipe pode ter muito sucesso em outro lugar; você está apenas acelerando essa realidade.

• O desenvolvimento do gerente e sua carreira

Um dos aspectos difíceis do modelo mental “empreendedor <> investidor” é que não é óbvio como desenvolver o gerente de produto e sua carreira e se você deve ser ativo como gerente.

• Se você os deixa constantemente “correr soltos”, como isso o habilita / desabilita as oportunidades de os tornarem melhores?
• Como você pode aumentar o escopo de uma maneira que se encaixe nesse modelo mental e também garantir que eles maximizem o impacto na empresa à medida que progridem?

Essas perguntas serão respondidas na seção a seguir.

Esta seção explora a maneira correta de criar oportunidades de produtos para PMs e, em seguida, adaptar o escopo para sua habilidades.

• PMs desenvolvem-se ao criarem experiências completas para o cliente

A maioria das carreiras geralmente se desenvolve através do desenvolvimento de habilidades e a medida que essas pessoas desenvolvem habilidades, suas carreiras avançam.Por exemplo:

• engenheiros juniores começarão com testes de escrita e depois se aprofundarão na stack.
• Os designers juniores começarão fazendo muito trabalho de produção com base na direção de outras pessoas, e passarão à definição de problemas e executando sprints de design;

As carreiras de PM não crescem com domínio específico de habilidades, porque isso não está relacionado à maneira como elas criam valor. Se um PM é incrível no gerenciamento do backlog, mas não sabe como enquadrar os benefícios de um produto, ou se é fantástico na modelagem de negócios, mas não consegue entender o suporte e as operações – não pode criar valor. Isso ocorre porque os PMs apenas criam valor através das experiências completas dos clientes que eles entregam.

Vamos chamar isso de solução para toda a experiência do cliente. Isso significa:

1. Criar o produto certo;
2. Comercializá-lo e vendê-lo;
3. Criar um modelo de negócios sustentável;
4. Garantir a estratégia e criar excelência operacional (ex: como o suporte ao cliente).

Resumindo – não é apenas o produto, também está tudo à sua volta. Dê uma olhada em dois projetos diferentes que um PM pode assumir, representado pela diversidade de habilidades funcionais necessárias ao projeto abaixo.

Isso ilustra um dos problemas mais comuns que vejo com o desenvolvimento de PMs: eles têm escopo que simplesmente dobra o que eles já são bons.

Por exemplo, se eles têm experiência em engenharia, obtêm continuamente projetos que aumentam a dificuldade na engenharia. Por que isso é ruim? Porque isso significa que o PM só consegue ter sucesso em certos tipos de projetos.

Quando sua equipe de PM está cheia de especialistas, ela não é capaz de capturar oportunidades de maneira confiável. Tudo na tecnologia se move muito rapidamente, e você nunca quer ficar preso a uma situação em que não pode transferir um PM para um projeto de projeto porque “é muito pesado no design”, “é voltado para o consumidor” ou “tem muito complexidade operacional ”.

Em vez disso, como é demonstrado pelo projeto da direita da imagem acima, você deve aspirar a desenvolver PMs que sejam independentes da disciplina e do domínio. Como investidor, isso oferece aos seus investimentos a opção.

Quando o desenvolvimento da carreira de PM é centrado na solução de experiências completas do cliente:

• o PM sempre pode levar um produto até o mercado
• o PM pode operar de forma autônoma (por causa do exposto) e, assim, reforça o modelo empreendedor <> investidor
• É fácil explicar ao PM como suas carreiras crescerão – à medida que progridem, resolverão todo o problema para áreas de produtos de escopo sempre crescente (cuja definição abordaremos a seguir)

• Encontrar o escopo certo para um PM

Seu trabalho é maximizar o impacto para a empresa, oferecendo a um PM a maior área de produtos que eles podem gerenciar com suas habilidades atuais. Isso pode ser complicado, tanto para avaliar a dificuldade de uma área de produtos quanto a preparação do gerente de gerenciamento.

Avaliando a dificuldade de uma área de produto:

Não existe ciência exata para isso, mas aqui estão algumas dimensões que eu gosto de usar para avaliar com dificuldade:

1. Clientes impactados; (auto-explicativos)
2. Receita / Custo Impacto; (auto-explicativos)
3. Importância estratégica: qual é a missão crítica do sucesso deste projeto / produto para o futuro da empresa?
4. Complexidade operacional: este produto se encaixa nos sistemas operacionais existentes da empresa? A equipe de suporte existente pode gerenciar problemas ou precisamos criar novas operações?
5. Novo domínio da empresa: essa é uma nova área para a empresa? Por exemplo, é um produto de consumo que agora se envolve em empresas?
6. Recursos necessários: que porcentagem do pessoal da empresa está alocada para este projeto ou área de produto?

Você pode visualizar o escopo que você está atribuindo a um PM para um projeto específico, plotando as dimensões do projeto conforme o gráfico abaixo, com 0 sem complexidade e 1 com complexidade máxima para cada um. A dificuldade total é a área traçada.

Escolhendo quanto escopo fornecer a um PM específico:

Se você tem evidência direta da capacidade de um PM de lidar com o escopo (ou seja, remessa de produtos em sua empresa), sempre ofereça a eles um escopo maior que o anterior. Quando você não tiver evidências, seja por serem novas na PM ou por serem de outra empresa, comece com pequenas, mas esteja pronto para se ajustar de forma rápida e agressiva.

Outro ótimo exercício de gerenciamento é comparar as áreas de escopo de todos os PMs da sua equipe e ver como eles se classificam. Seus PMs mais fortes devem ter os maiores escopos, e os escopos relativos de todos os PMs devem refletir seu estágio de desenvolvimento.

Vale a pena reforçar aqui que, quando digo “dê a eles espaço”, não significa dizer a eles o que construir. Significa simplesmente alinhar quais são os objetivos e voltar ao modelo de empreendedor investidor.

• Gerenciando PMs que gerenciam outros PMs

É da natureza dos PMs desejarem contratar quando estão muito ocupados. No entanto (na minha opinião) você nunca deve deixar seus PMs contratar “escritores de backlog” ou gerentes de projeto. Se o fizer, toda a equipe perderá sua capacidade universal de resolver experiências inteiras de clientes e, pior ainda, diluirá a reputação e as expectativas do que significa ter um gerente de equipe para a empresa.

Em vez disso, se seus PMs seniores precisarem escalar, ajude-os a descobrir como dividir suas áreas de produtos atuais em uma que abranja toda a experiência do cliente que um PM de entrada pode possuir de forma autônoma.

E, é claro, treine-os para atuarem do “outro lado” do modelo de empreendedor <> investidor.

Os PMs são notoriamente difíceis de avaliar por alguns motivos. Em geral, eles (1) não escrevem código, (2) não produzem designs, (3) não alcançam cotas de vendas e (4) não gerenciam tickets de suporte. E mesmo que o fizessem, você não gostaria de medir a eficácia deles como PM por esses outputs, porque os PMs existem para criar esses outputs por meio de outras pessoas e ajudar uma equipe a criar o produto certo. Aqui estão as quatro dimensões que eu considero importantes para avaliar PMs (eu sempre gostei de ser avaliado dessa forma)

A. Desempenho do produto

A maneira teoricamente perfeita de avaliar um PMs é através do desempenho dos produtos que eles gerenciam. No entanto, na prática, isso deve ser apenas uma dos inputs, devido à dificuldade de medir com segurança:

1. Os produtos geralmente exigem um longo período de tempo para saber se são bem-sucedidos. O tempo necessário para criar e lançar um produto é uma coisa, mas mesmo depois de lança-lo, pode levar muito tempo para conhecer o impacto do produto. Você pode medir coisas no curto prazo, como adoção e engajamento, mas as métricas com impacto duradouro, como retenção, receita e satisfação do cliente, exigem tempo e tamanho da amostra significativos para serem avaliados. (Dica: conheça as métricas piratadas – AARRR).
2. Nem todo o desempenho do produto é diretamente atribuível – se a adoção de uma feature aumentou 80%, isso é bom? E se o crescimento do usuário no mesmo período fosse de 70%? Ou uma feature complementar de outra equipe cresceu 150%? O ponto é que pode ser muito difícil isolar o impacto de uma feature específica, porque os clientes pagam por todo o produto e pela experiência de suporte, que é um sistema de recursos / operações interconectados com loops de feedback entre si. (dica: leia mais sobre o flywheel do product-led growth)
3. Os PMs que herdam produtos e têm a tarefa de melhorá-los são limitados pelo que receberam – se um PM adotou uma área de produto com desempenho insatisfatório e, por meio de um trabalho incrível, deu certo, como isso se compara a um que ocupou uma área de rápido crescimento, e continuou sua trajetória de crescimento?
4. PMs são apenas parte de uma equipe. Eles não podem receber todo o crédito – se um PM tem os melhores designers e engenheiros da empresa em sua equipe, é um pouco injusto avaliar seus produtos com a mesma lente que um PM que possui um grupo de estagiários em sua equipe .

Tudo dito acima, acho que sempre vale a pena tentar avaliar um PM no desempenho de seu produto, mas faça isso enquanto normaliza o máximo de condições possível.

B. Quão bem eles trabalham com outras pessoas

Isso parece insolente, mas é um ótimo indicador de um PM eficaz. As pessoas gostam de trabalhar com elas, respeitam-nas e pensam que agregam valor à equipe?

Você precisa obter feedback de todas os principais stakeholders que um PM possui: sua equipe direta, seus pares, a equipe de vendas, a equipe de suporte, a equipe de marketing, a liderança de engenharia e design, etc.

O gerenciamento de produtos é uma função de liderança, e o impacto potencial de um PM é uma função da quantidade de confiança que eles desenvolveram com as pessoas internamente. Quanto mais confiança eles têm, mais capazes têm de mover montanhas dentro de uma empresa e galvanizar grandes grupos de pessoas para fazer merda. Esse é o poder de fogo deles e vale muito.

Também é assim que você pode receber um sinal de como ele “desempenha as tarefas do PM”, como gerenciamento de baclogs, redação de resumos de projetos, apresentações etc. Como essas outputs são usadas pelas pessoas ao redor do PM para operar, a soma de seu impacto resulta em pontuações de confiança mais altas com as pessoas ao seu redor.

É esse resultado final que deve ter mais importância para você do que somente o que eles fazem. Por exemplo, se 100% das pessoas pensam que um PM está organizado e sabe o que é mais importante em um determinado momento, você não deve dar a mínima para o estado de sua lista de backlogs

C. Capacidade de tomada de decisão

Todo projeto precisa fazer grandes “trocas”. Você deve se aprofundar com o PM nas decisões principais que eles tomaram, convencê-los a defendê-las e explicar como elas chegaram a elas.

Use essas sessões como momentos de treinamento, mas também para definir sua avaliação da capacidade de tomada de decisão (e, como abordamos anteriormente nesse artigo de como se tornar um bom tomador de decisão).

D. Pensamento estratégico

O que você está procurando aqui é como um PM pensa bem no cenário macro. Pensamento estratégico significa construir uma estratégia de produto baseada em:

• Qual é a estratégia da empresa em geral;
• O que está acontecendo no mercado externo hoje e ter uma opinião do que acontecerá no futuro;
• Quais são as outras iniciativas importantes da empresa

Uma boa estratégia de produto usará esses insumos e poderá articular como o plano resultante deve acelerar melhor o impacto da empresa, em comparação com um plano projetado com visão afunilada.

Por mais direto e confiante que este artigo possa parecer, o gerenciamento de produtos é realmente uma arte sombria e o desenvolvimento de gerentes de produto nunca será fácil.

A abordagem não é para todos, especificamente para o modelo empreendedor <> investidor. Esse modelo pode representar um nível de responsabilidade, prestação de contas e ambigüidade com os quais os PMs não se sentem à vontade e, para os gerentes, pode representar uma perda de controle com a qual estão igualmente incomodados.

Investir traz riscos e recompensas, e esse modelo aplicado para desenvolver gerentes de produto também. Quando reflito sobre como essa abordagem, os principais benefícios foram:

1. Foi altamente escalável para mim do ponto de vista do design organizacional. As pessoas agora falam com o PM e não comigo;
2. Isso me permitiu gerenciar uma alta proporção de MPs de maneira sustentável e eficaz;
3. Permitiu que as superestrelas da minha equipe maximizassem seu impacto na empresa e acelerassem carreiras rapidamente (levando à retenção)

As principais desvantagens foram:

1. Risco de carreira aumentado (para mim), porque, independentemente da minha filosofia de gerenciamento, sou responsável pelos resultados dos meus gerentes de gerência e essa abordagem cria uma maior volatilidade nesses resultados.
2. Um número significativamente menor de pessoas que tenho acesso para contratar (aquelas com uma mentalidade empreendedora profunda).

Espero que esse artigo tenha te dado uma visão mais clara de como você pode desenvolver os gerentes de produto do seu time. Qualquer que seja a abordagem que você decida adotar, lembre-se de que o básico do gerenciamento é necessária, mas provavelmente ele não será suficiente.