Como ser um bom tomador de decisões

Embora os gerentes de produto não coloquem a “mão na massa” no desenvolvimento do produto em si, eles produzem algo muito tangível para sua equipe: decisões. Essas decisões podem ser sobre qualquer coisa: pequenas, como uma linha de cópia nos documentos, e grandes, como o MVP (produto minimo viável) de uma nova feature. Mas então, como ser um bom tomador de decisões?

As decisões tomadas pelos gerentes de produto são as que desbloqueiam sua equipe para que possam continuar a desenvolver. Para ser um bom tomador de decisões, eles não precisam tomar todas as decisões, mas são responsáveis por garantir que uma decisão seja tomada, seja por eles, por sua equipe ou por partes interessadas.

Os gerentes de produto são a proteção contra a indecisão, e esse é nosso trabalho exclusivamente porque tendemos a ter mais contexto em uma empresa. Normalmente, as decisões mais importantes que um PM toma são, em ordem:

• Por que existe o time? (visão e o impacto que eles desejam criar)
• Qual é a abordagem geral para realizar a visão? (estratégia.)
• O que construir e o que não construir agora? (priorização do projeto).
• A menor coisa que pode ser construída é que atinge o impacto? (MVP)

Como já discutimos essas decisões antes e observamos uma péssima decisão, focaremos em algo mais geral:

Intuitivamente, “estar certo constantemente”, é importante. Ao mesmo tempo, e em contraste, muitas vezes existem fatores fora do nosso controle que determinam os resultados.

Talvez você esteja criando um aplicativo para iOS e a Apple altere os termos de serviço fazendo com que seu aplicativo esteja violando os termos. Talvez seja aprovada uma lei que torne seus serviços sob demanda ilegais em seus maiores mercados.

Todas essas situações acontecem rapidamente, são difíceis de prever e podem negar qualquer boa decisão tomada de outra maneira. Nesse ambiente, como alguém pode analisar objetivamente suas decisões?

Proponho que ser um bom tomador de decisões significa fazer duas coisas:

1. Tomar decisões usando a quantidade certa de informações
2. Tomar decisões o mais rápido possível

Decidir a importância que uma decisão tem, é a decisão mais importante que você pode tomar. Para as pessoas que tomam decisões para viver, entender quando a ela é realmente importante vs não tão importante é a habilidade mais crítica.

Na carta de acionistas da Amazon em 2016, Jeff Bezos aborda esse conceito com o que ele chama de decisões tipo 1 e tipo 2.

As decisões do tipo 1 não são reversíveis e você deve ter muito cuidado ao tomá-las.

As decisões do tipo 2 são como passar por uma porta. Se você não gosta da decisão, sempre pode voltar.

Jeff Bezos, Amazon

O que Bezos aponta, é que o impacto de uma decisão orienta quanto esforço você precisa colocar para tomá-la. Você pode estar certo 99% das vezes, mas se estiver errado no 1% das vezes em que isso realmente importa, você não é um tomador de decisão eficaz. O argumento é que, quando as apostas são altas, você deve trabalhar muito mais para tomar a decisão certa.

Embora eu não veja as decisões do tipo I e II como binárias, eu as vejo representando o espectro de um framework para determinar a “importância da decisão”:

Plote sua decisão em cada espectro para ter uma idéia da importância da decisão

Esse framework divide a importância da decisão em três dimensões:

1. Investimento de recursos de uma decisão
2. O impacto geral de um resultado positivo
3. Os impactos de um resultado negativo (mostrado mais detalhadamente para ajudá-lo a refletir, mas as subdimensões podem ser diferentes para você)

A idéia aqui é traçar uma decisão ao longo desses espectros para determinar uma importância geral. Vamos dar uma olhada em três exemplos.

Exemplo 1: Alterar o “Inscreva-se” na pagina inicial, de um text-link para um botão.

Esta é claramente uma decisão de baixa importância. Se você estiver errado, é muito fácil desfazer. O impacto de estar errado é limitado apenas ao número de usuários afetados durante o período de mudança. O impacto de estar certo é apenas incremental. (Você pode usar o framework de priorização RICE para calcular o impacto de alguma feature)

Observe que isso não significa que não vale a pena fazer, significa que a decisão de fazê-lo ou não, não é tão importante e, como veremos mais adiante, isso deve afetar a velocidade com que tomamos a decisão.

Exemplo 2: Alterando o logotipo da sua empresa

Esta é uma decisão de média a alta importância. Pode não levar muitos recursos para executar, mas o impacto (positivo e negativo) na marca e na base de clientes da empresa é enorme. Lembra quando o Uber mudou seu logotipo e ninguém conseguiu encontrar o aplicativo? Ou quando o AirBnB fez e ninguém conseguiu parar de ver “órgãos genitais”?

Exemplo 3: um projeto “moonshot” para abrir um novo mercado para a empresa

Essa decisão em particular é de média a baixa importância. É importante porque vai consumir recursos materiais, mas também não é tão importante, pois a falha não tem desvantagem duradoura.

Esse é um tipo de decisão comum para empresas de tecnologia que atingiram escala e estão procurando novas maneiras de crescer. O alto investimento + baixo impacto da falha + alto impacto do sucesso cria uma relação risco / recompensa que é muito atraente para as empresas que podem pagar os recursos, tanto que muitas vezes criam equipes dedicadas para experimentar repetidamente esses tipos de projetos . Pense no Edifício 8 do Facebook ou no X do Google.

Esse framework, ou qualquer variação dela, criará padrão para você comparar decisões, articular a importância delas com todos com quem trabalha e se tornarem bons tomadores de decisões. Ajuste-o com base no contexto da sua empresa e entenda que a “definição da importância” da decisão, informa tudo sobre como você deve abordar a tomada de decisão. Então essa deve ser a primeira coisa que você deve fazer.

Bons tomadores de decisão também são aqueles que tomam a maioria de suas decisões rapidamente. Para chegar a essa conclusão, separaremos as seguintes declarações e vamos descreve-las a seguir:

1. Quanto menos importante uma decisão, menos informações você deve tentar tomar.
2. A coleta de informações segue o princípio de Pareto, o que significa que você pode obter 80% das informações com bastante facilidade, mas obter os 20% finais exige muito esforço.
3. A maioria das decisões não é importante

1. Quanto menos importante uma decisão, menos informações você deve buscar para toma-la.

Produtos, especialmente aqueles usados ​​por muitas pessoas, são sistemas complexos em que é praticamente impossível prever todas as ramificações de uma decisão, mesmo quando você possui 100% das informações disponíveis. Como não podemos prever perfeitamente os resultados, isso significa efetivamente que todas as decisões são apostas que estamos fazendo.

Optamos por fazer essas apostas com base em nossa confiança em um resultado positivo, e essa confiança se baseia na quantidade de informações que temos. Quanto mais informações tivermos como uma porcentagem de todas as informações disponíveis sobre uma decisão, maior será o nosso nível de confiança.

“Informação” neste contexto pode ser qualquer coisa relevante para a decisão. Usando nosso exemplo anterior de “botão de inscrição”, poderíamos pesquisar padrões de botão de outros sites como informações para apoiar um resultado positivo.

Mas aqui está a questão principal: quanta informação deve-se reunir antes de tomar uma decisão?

Conscientemente ou não, poucas pessoas reúnem perto de 100% das informações disponíveis antes de tomar uma decisão. O que acaba acontecendo é que, em algum momento, todo tomador de decisão subconscientemente pensa consigo mesmo: “Tenho ~ 70% de certeza que adicionar este botão verde aumentará a conversão”. E então eles simplesmente o fazem.

É essa linha de pensamento que revela duas coisas sobre como as decisões são realmente tomadas por um indivíduo:

1. Primeiro: eles avaliam seu nível de confiança (70%),
2. Segundo: definem um limite de confiança necessário para tomar essa decisão.

Esse limiar de confiança se baseia na importância da decisão. Você pode adicionar o botão de inscrição com 60% de confiança para criar um resultado positivo, mas não alteraria o logotipo da empresa com apenas 60% de confiança. Esta última é uma decisão mais importante e, portanto, o nível de confiança deve ser maior.

Para resumir:

• seu nível de confiança na previsão do resultado de uma decisão é uma função da – QUANTIDADE de informações você tem SOBRE a decisão a se tomar.
• quanto MAIS importante for uma decisão, MAIOR a confiança que você precisa e, portanto, MAIS informações você precisa

Podemos visualizar esses pontos no modelo abaixo:

Isso revela algo que parece ser contra-intuitivo sobre a tomada de decisões: seu objetivo NÃO deve ser sempre tomar a decisão certa, mas sim, deve ser investir o tempo certo na tomada de uma decisão relativa à sua importância.

As ramificações são duas.

• A desvantagem é que você acabará tomando mais decisões erradas,mas quando o fizer, elas provavelmente não serão importantes.
• A vantagem é que você acabará tomando mais decisões, o que como PM significa que você está criando mais resultados.

Quanto mais? É disso que trata a próxima seção.

2. O esforço de coleta de informações segue o princípio de Pareto

Qual é a diferença de esforço necessária para coletar 35% das informações versus 70%? Não é 2x – na maioria das vezes você já terá uma quantidade significativa de informações relevantes por perto: dados sobre o comportamento anterior do usuário, estudos de pesquisas anteriores, tentativas anteriores da empresa etc.

O princípio de Pareto se aplica aqui, pois geralmente você pode obter ~ 80% das informações necessárias com pouco investimento, enquanto que obter 100% exigirá muito esforço.

Exemplo 4: Implementar espaço de compra/venda no Facebook

Digamos que você seja PM no Facebook e está decidindo se deve ou não entrar no espaço de compra / venda ponto a ponto. Como evidenciado pelo Craiglist, Letgo e outros, você sabe que a oportunidade é grande e começa a explorar a necessidade de um recurso desse tipo no Facebook.

Você avalia a importância e a considera “meio-importante” devido ao investimento em recursos e dos possíveis riscos legais de facilitar transações e comércio no Facebook.

Quais informações você coletaria para tomar essa decisão?

Bem, provavelmente o primeiro lugar que você procuraria é o comportamento existente do usuário nos “Grupos do Facebook”. As comunidades de pessoas já estão fazendo isso sem uma feature específica? Você pode analisar os nomes dos grupos e o conteúdo postado neles, a fim de identificar quantos usuários já estão comprando / vendendo.

Observando as postagens feitas nos grupos, você provavelmente também pode descobrir o que está sendo vendido, a composição das fotos que está sendo usada e como uma transação está acontecendo )mesmo que não haja recursos de pagamento). Para lidar com o risco legal, você também pode trabalhar com sua equipe jurídica para pesquisar as implicações para a empresa. Toda esta informação está prontamente disponível.

O que você provavelmente não conseguirá descobrir com tanta facilidade é: por que as pessoas optam por usar o Facebook para realizar compra/venda, ao invés dos mercados estabelecidos? Para descobrir isso, você provavelmente precisará fazer mais pesquisas qualitativas diretamente com os usuários, o que levará muito tempo.

Você precisa? Vale a pena o tempo extra? Provavelmente não.

As informações disponíveis (que você já levantou) fornecem ~ 80% do contexto para descobrir se as pessoas querem a features e se a empresa pode suportar o impacto legal. Embora saber por que eles estão usando o Facebook para comprar / vender seja um conhecimento importante para o design do recurso, não é realmente necessário decidir se deve ou não fazê-lo em primeiro lugar.

Generalizando isso em um modelo, podemos dizer que o tempo (esforço) para coletar informações para as decisões segue o princípio de Pareto:

Observe que essa curva é exatamente a mesma que mostrei na seção anterior, quando destaquei que a quantidade de informações necessárias é baseada na importância da decisão.

Mesclando essas duas curvas, podemos modelar a velocidade apropriada para tomar uma decisão em função da importância.

A combinação desses modelos revela algo importante: A velocidade da sua tomada de decisão não está linearmente correlacionada com a importância que você acha que uma decisão é, mas sim, está exponencialmente correlacionada. Por isso, avaliar incorretamente uma decisão de baixa importância como alta, significa que você perde uma quantidade significativa de tempo coletando informações em excesso.

3. A maioria das decisões não é importante

O modelo abaixo mostra que a importância da decisão segue uma lei de poder inverso, onde a grande maioria das decisões não é importante.

Para economizar seu tempo, apenas afirmo que esse modelo é direcional, intuitivamente, verdadeiro.

Tomamos decisões o dia todo trabalhando em empresas de produtos – nem todas elas têm a mesma importância e, francamente, a maioria é trivial. Devemos usar a vírgula oxford, ou não? Devemos disponibilizar para 5% dos usuários ou 10%? Almoço reunião, ou comer rápido e encontrar-se em 15 minutos?

• Amarrando tudo

Vamos revisar nossas três declarações e a conclusão que elas chegamos:

• Quanto menos importante uma decisão, menos informações você deve tentar buscar.
• O esforço na coleta de informações segue um princípio de Pareto. Obter 100% das informações é exponencialmente mais difícil do que obter 80%.
• A maioria das decisões não é importante

Portanto, a grande maioria das decisões deve ser tomada rapidamente. A sobreposição dos dois últimos modelos que cobrimos ilustra isso claramente:

Bons tomadores de decisão, são tomadores de decisão rápidos.

A aplicação desses princípios e estruturas é incrivelmente difícil na prática. Ninguém gosta de estar errado e, como PM, estar errado é muito público e pode ser prejudicial à sua carreira.

Entender que as decisões são suas “entregas” como PM pode ajudá-lo a suprimir seus medos e se concentrar no impacto. Se você embalasse caixas para ganhar a vida, não pensaria que empacotar 3/h sem falhas é melhor que 100/hora com uma taxa de falha de 2%. Então, por que pensar assim sobre sua produção?

Se você gerencia PMs, perceba que aqueles que são extremamente cuidadosos e sempre corretos geralmente não são os que causam mais impacto. O impacto é impulsionado por quem está tomando muitas decisões rapidamente e tem razão quando é realmente importante.

• A decisão do botão de inscrição deve ser feita rapidamente, quase em tempo real.
• A decisão marketplace no Facebook precisa de algum tempo para refletir, mas não é o fim do mundo se você estiver errado.
• Você deve tomar seu tempo com a decisão do logotipo.

Chegamos ao fim desse artigo e eu espero que tenha gostado. Um bom momento para tomar um tempo e se preparar é na hora de criar seu roadmap. Nesse momento, como você esta preparando o curto, médio e longo prazo do seu produto, é importante que você se planeje e busque informações de vários locais.

Para ajuda-lo, vou colocar 3 dicas que eu considero muito importante nesse momento:

• 5 fontes mais comuns de idéias para seu roadmap
• Como escolher o melhor framework de priorização de feature para seu time.
• Um roadmap equilibrado é: combinar prioridades de curto prazo, com objetivos de longo prazo