Existem várias maneiras de se tornar um PM de alto nível, nesse conteúdo, vou trazer um framework desenvolvido por Ravi Mehta, chamado de “O Toolkit de Competência do Gerente de Produto”, que são (1) execução do produto, (2) visão do cliente, (3) estratégia do produto, e (4) influenciar as pessoas.
Anos atras, eu li em algum lugar uma analogia relacionada ao gerente de produto: “Vocês são como a argamassa em uma parede de tijolos”. Como argamassa, você deve preencher com fluidez as lacunas entre os tijolos para tornar toda a parede mais forte.
Essa analogia ressoa ainda mais hoje. O gerenciamento de produtos é um papel fluido e conectivo. É altamente exigente e varia consideravelmente de acordo com a situação e de empresa para empresa.
Os melhores PMs não apenas lançam features.
- Eles fazem o que for preciso para entregar resultados valiosos para seus usuários, sua equipe e sua empresa.
- Eles fazem o que for preciso para gerar impacto nos negócios.
Os gerentes de produto são como a argamassa em uma parede de tijolos. Como argamassa, eles devem preencher as lacunas com fluidez para tornar toda a equipe mais forte. A fluidez do papel do PM significa que pode ser difícil definir quais características tornam um PM bem-sucedido.
Nota: esse artigo é uma adaptação do excelente artigo: “How to Become a Peak Product Manager” por Ravi Mehta
O Toolkit de Competência do Gerente de Produto
Ravi Mehta, um grande influencer do gerenciamento de produto, codificou as habilidades de um PM de alto nivel em12 competências organizadas em quatro áreas que são críticas para gerar impacto nos negócios:
- Execução do produto. A capacidade de criar produtos excepcionais.
- Visão do cliente. A capacidade de entender e atender às necessidades do cliente.
- Estratégia do produto. A capacidade de impulsionar o impacto nos negócios por meio da inovação de produtos.
- Influenciar as pessoas. A capacidade de reunir as pessoas em torno do trabalho da equipe.
Essas 12 competências são o mais próximo de uma definição mutuamente exclusiva e coletivamente exaustiva (MECE) de gerenciamento de produtos.
Há muito a dominar e há pontos de tensão na função de PM. É um papel que exige que as pessoas sejam simultaneamente empáticas e analíticas. Qualitativo e quantitativo. Requer atenção meticulosa aos detalhes e pensamento grandioso e abstrato. Os melhores PMs são inovadores criativos e otimizadores rigorosos.
A maioria dos PMs se destacam em apenas algumas dessas competências. A diferença entre o PM médio e o PM excelente é a compreensão das lacunas e a capacidade de unir uma equipe que preenche essas lacunas.
A importância de cada competência evolui à medida que um PM se torna mais sênior. A Execução do Produto é uma área crítica de competência no início da carreira de um PM. À medida que um líder de PM se torna mais sênior, a Estratégia de Produto e a Influência das Pessoas se tornam o caminho crítico para o crescimento.
As 4 áreas de atuação
Vamos mergulhar em cada uma das 12 competências dos gerentes de produto e aprender como você pode se juntar a eles:
1. Execução do produto
A base do gerenciamento de produtos bem-sucedido é a capacidade de trabalhar com uma equipe multifuncional para definir, construir e lançar produtos estáveis e bem projetados. Os PMs de alto nivel se esforçam para executar com perfeição. Eles sabem que já existe risco suficiente em entender as necessidades do cliente e elaborar a estratégia em torno dessas necessidades. Eles não podem permitir erros.
• Especificação de Feature
A capacidade de um PM de reunir requisitos, definir funcionalidades e definir metas em um formato claro e acionável que pode ser usado para se comunicar com a equipe e impulsionar a entrega do produto.
A execução impecável começa aqui. O sucesso flui da capacidade de um PM de comunicar claramente o que a equipe precisa construir e por quê. Uma boa especificação de features não precisa ser um documento longo – na verdade, provavelmente não deveria ser.
Ótimas especificações podem ser encontradas nos tickets do JIRA e nos canais do Slack. Não importa a forma, uma boa especificação reúne a equipe em torno de um objetivo e fornece detalhes suficientes para que a equipe execute com perfeição.
• Lançamento do Produto
A capacidade de trabalhar em estreita colaboração com a equipe imediata (engenharia, design, etc.)
Em seguida, os PMs precisam trabalhar efetivamente com suas equipes para transformar boas especificações em produtos funcionais. Isso requer uma combinação crítica de habilidades organizacionais, experiência em liderança, atenção aos detalhes e vontade de se adaptar.
As equipes de melhor desempenho trabalham rapidamente — elas sabem que a velocidade vence. Eles trabalham de forma iterativa – aprendem mais a cada dia e se adaptam com base nesse aprendizado para entregar o melhor produto.
Essa maneira de trabalhar é estimulante, mas também pode ser caótica. Equipes de alto desempenho são enviadas rapidamente porque têm um quadro de referência e trabalham de acordo com metas pré-definidas. Eles se mantêm honestos sobre o que se propõem a alcançar e se conseguiram.
• Garantia de Qualidade
A capacidade de identificar, priorizar e resolver problemas técnicos, funcionais e de qualidade comercial em todos os dispositivos, países e casos de uso aplicáveis ao produto.
A qualidade é a característica mais importante do seu produto. No entanto, para muitas empresas – talvez até para a maioria das empresas – a qualidade vem por último em uma longa lista de “prioridades”. A razão é clara.
As melhorias de qualidade não movem as métricas da maneira sexy e facilmente atribuível que os executivos gostam de ver. Em vez disso, a má qualidade é um problema lento e latente. Isso corrói o prazer, a confiança e a fidelidade do cliente.
A baixa qualidade pode não afastar seus clientes hoje, mas fará com que eles mudem rapidamente quando um concorrente melhor aparecer amanhã.
No Spotify, a qualidade vem em primeiro lugar. Os gerentes de produto só trabalham em novas features quando o trabalho de qualidade (QA) é feito. Você pode ver essa filosofia em seu produto, não pode? Você consegue se lembrar da última vez que o Spotify atrapalhou sua experiência de audição?
2. Visão do cliente
Os gerentes de produto são embaixadores culturais para seus clientes. Eles entendem as necessidades do cliente e representam essas necessidades para o restante da equipe. Os melhores PMs vão um passo além. Eles simpatizam com as pessoas que seu produto atende e se preocupam profundamente se esse produto melhora a vida das pessoas.
• Fluência em dados
A capacidade de usar dados para gerar insights acionáveis, aproveitar esses insights para atingir as metas definidas para o produto e conectar essas metas quantificadas a resultados significativos para os negócios
Os PMs de alto nível pensam sobre os dados de maneira diferente do PM médio. Muitos PMs pensam que seu trabalho termina em relatar resultados. Os melhores PMs se aprofundam para entender o “porquê” por trás das tendências que estão vendo nas métricas.
Eles traduzem relatórios em aprendizados acionáveis e usam esses aprendizados para orientar o desenvolvimento de produtos iterativos.
Acima de tudo, os PMs de alto nível buscam obsessivamente as relações causais entre o comportamento do usuário e resultados valiosos. Eles usam esse entendimento para evoluir o produto e expandir os negócios.
• Voz do Cliente
A capacidade de aproveitar o feedback do usuário em todas as suas formas (de conversas casuais a estudos formais) para entender como os usuários se envolvem com o produto, tomam melhores decisões e geram resultados significativos para os negócios.
Os dados são uma ferramenta incrivelmente poderosa para descrever o comportamento do cliente, mas muitas vezes não explicam por que os clientes se comportam da maneira que o fazem. A única maneira de realmente entender e ter empatia com os clientes é conversar com eles.
Nos primeiros dias, as startups não tinham muitos dados. Eles contam com um relacionamento próximo com os clientes para tomar boas decisões sobre produtos. Em pequenas empresas, os gerentes de produto costumam contribuir respondendo a solicitações de suporte ou participando de fóruns. À medida que as empresas crescem, esses canais informais começam a se formalizar e a pesquisa de usuários pode se tornar cara, lenta e complicada.
Como resultado, o relacionamento próximo com os clientes começa a atrofiar e os PMs confiam demais em dados facilmente acessíveis para tomar decisões. Isso leva a entender mal as necessidades do cliente ou, pior, otimizar para os objetivos da empresa (que são mais fáceis de medir) em vez das necessidades do cliente.
Os PMs de alto nível sabem que conversar com os clientes é indispensável para criar ótimos produtos e entendem que uma pesquisa de usuário eficaz não precisa ser lenta ou cara.
Eles abordam a pesquisa do usuário de forma criativa e promovem um relacionamento próximo com os clientes por meio de vários canais: conversas casuais, tíquetes de suporte ao cliente, análises de aplicativos, pesquisas, testes de usabilidade, grupos focais, sessões de cocriação e quaisquer outras formas que imaginarem.
Por exemplo, os PMs do TripAdvisor costumavam pegar o trem da Amtrak de Boston a Nova York para ter conversas improvisadas com os viajantes no meio da viagem.
• Projeto de Experiência do Usuário
A capacidade, tanto como indivíduo quanto trabalhando com a equipe de design, de definir requisitos e fornecer designs de UX fáceis de usar, aproveitar as melhores práticas de UX e se encaixar nos padrões de UX predominantes presentes no produto.
O PM médio escreve uma especificação e a joga por cima do muro para a equipe de design para descobrir a experiência do usuário. Os PMs de alto nível sabem que seu trabalho não é apenas entender e descrever as necessidades do cliente, mas trabalhar em estreita colaboração com o design para traduzir essas necessidades em uma experiência fácil de usar.
Os PMs de alto nível enfatizam o design de interação como uma fase explícita e crítica do desenvolvimento do produto. O objetivo do design de interação é tornar o mais fácil possível para os clientes atingirem suas necessidades por meio do produto.
Muitas vezes, as equipes confundem design visual e design de interação. Por exemplo, não consigo contar o número de vezes que vi equipes usarem ícones obscuros em vez de rótulos claros para a funcionalidade do produto. Esses ícones são bonitos e conservam um espaço valioso na tela, mas adicionam atrito desnecessário à experiência do cliente.
No TripAdvisor, vimos um aumento de 20% em uma métrica crítica ao substituir uma interface de usuário com muitos ícones por uma interface de usuário mais acessível.
3. Estratégia de produto
Em seu livro, Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, o autor Richard Rumelt traça uma importante distinção entre definição de metas e estratégia: “Ao contrário de uma decisão autônoma ou de uma meta, uma estratégia é um conjunto coerente de análises, conceitos , políticas, argumentos e ações que respondem a um desafio de alto risco.”
A Estratégia do Produto pode ser definida de forma semelhante. Ao contrário de um recurso autônomo ou OKR, uma boa estratégia de produto exige que os PMs forneçam consistentemente recursos que se constroem em um roteiro coerente que permite que uma empresa atinja sua estratégia geral. Dito de outra forma, a Estratégia de Produto é a cola que une o desenvolvimento de produto e a estratégia da empresa.
• Propriedade de Resultados de Negócios
A capacidade de gerar resultados significativos para os negócios, conectando a funcionalidade e as metas do produto aos objetivos estratégicos da equipe do PM e da empresa em geral.
Acima de tudo, os PMs Peak não apenas enviam recursos, eles fornecem resultados valiosos para os negócios. Por esse motivo, Business Outcome Ownership é a competência mais importante para PMs — em todos os níveis da organização.
A palavra “propriedade” é usada deliberadamente. Os PMs de alto nível migram para a responsabilidade pelo negócio, em vez de fugir dele. Eles entendem que o produto é um meio para o fim da criação de valor, não um fim em si mesmo. Eles se responsabilizam por entregar resultados sobre a produção.
Além disso, os PMs de alto nível incutem esse mesmo senso de propriedade na equipe, ajudando a equipe a entender quais resultados eles são responsáveis por entregar, por que esses resultados são importantes e como eles terão sucesso em entregar esses resultados.
• Visão e Roadmap do Produto
A capacidade de definir uma visão geral para a área do produto do PM que se conecta à estratégia para a equipe e a empresa. A capacidade de definir um roteiro claro de recursos e iniciativas altamente priorizados que atendem a essa visão.
Os primeiros PMs se concentram em definir um bom recurso, executá-lo com perfeição e garantir que o recurso resolva uma necessidade do cliente e cause impacto nos negócios.
À medida que os PMs se tornam mais seniores, eles precisam pensar em como os recursos se conectam uns aos outros – como eles escalam para uma visão clara, atraente e coesa para o produto.
Os PMs de alto nível entendem como articular e construir em direção a essa visão. Eles reconhecem quando se adaptar a novas informações ou manter o curso. Acima de tudo, eles conectam a visão do produto à estratégia da empresa para que o produto ajude a empresa a atingir seus objetivos à medida que a visão se concretiza.
• Impacto Estratégico
A capacidade de entender e contribuir para a estratégia de negócios para a equipe de um PM e a empresa em geral. A capacidade de concretizar a estratégia por meio da entrega consistente de resultados de negócios.
O TechCrunch mantém uma lista de produtos e empresas que foram encerradas chamada The Deadpool. É impressionante quantos produtos excelentes acabam em The Deadpool – incluindo muitos produtos que os usuários adoraram.
Por que grandes produtos são desligados? Porque esses produtos podem ter fornecido valor aos clientes, mas não agregaram valor às empresas que os criaram.
Os PMs de alto nível sabem que a estratégia de produto e a estratégia de negócios estão inextricavelmente ligadas. Produtos de sucesso são valiosos tanto para o cliente quanto para a empresa. Os PMs de alto nível entregam produtos de sucesso ao entender o que a estratégia da empresa foi projetada para alcançar.
Eles usam o produto como uma alavanca para alcançar essa estratégia.
Além disso, eles fornecem contexto estratégico para sua equipe – certificando-se de que todas as decisões, grandes e pequenas, estejam alinhadas. À medida que os PMs da Peak se tornam mais seniores, eles se sentam à mesa com os líderes de toda a empresa para definir a estratégia. Os PMs de alto nível garantem que a estratégia do produto seja a base da estratégia da empresa.
4. Influenciando Pessoas
Por fim, os PMs de alto nível sabem que são tão eficazes quanto sua equipe. Eles se vêem como tecido conjuntivo dentro da organização. Eles promovem fortes relacionamentos com colegas e lideranças multifuncionais.
À medida que assumem funções de escopo e responsabilidade cada vez maiores, eles aprendem como construir e orientar equipes de PM fortes. Os PMs de alto nível são capazes de multiplicar seu impacto, permitindo que as pessoas ao seu redor contribuam e possuam o impacto comercial necessário para alcançar a estratégia da empresa.
• Gerenciando Stakeholders
A capacidade de identificar proativamente as partes interessadas impactadas pela área de propriedade do PM e trabalhar com essas partes interessadas para levar em consideração seus requisitos nas decisões do produto.
Espera-se que os gerentes de produto em todos os níveis liderem, mas eles devem liderar por meio da influência, não da autoridade. Isso começa com saber com quem se envolver. Já vi muitos PMs lutarem porque não identificaram cuidadosamente as partes interessadas desde o início.
Uma vez que um PM tenha identificado as partes interessadas certas, eles precisam formar esse grupo em uma equipe. Os PMs de alto nível aproveitarão o melhor pensamento dessa equipe e reunirão seu apoio. As partes interessadas não querem ser gerenciadas tanto quanto querem ser incluídas.
Dito isso, o trabalho do Peak PM não é deixar todo mundo feliz. O comprometimento está na raiz de muitas decisões ruins sobre produtos. O comprometimento leva a produtos inchados e difíceis de usar. Produtos comprometidos atendem às equipes que os construíram, não aos clientes que os utilizam. Os PMs de alto nível estão dispostos a tomar as decisões difíceis sobre o produto e são capazes de alinhar todos a essas decisões – incluindo os dissidentes.
• Liderança de Equipe
A capacidade de gerenciar e orientar subordinados diretos com o objetivo de permitir que eles entreguem com sucesso em suas áreas de produtos, melhorem continuamente em relação a essas competências, forneçam resultados comerciais significativos e alcancem seus objetivos de carreira.
Em contraste com muitas funções, os gerentes de produto têm uma quantidade significativa de experiência de liderança no momento em que começam a gerenciar seus primeiros subordinados diretos. Eles tiveram anos de prática liderando através da influência, não da autoridade.
Apesar dessa prática, muitos novos líderes de PM caem na armadilha de microgerenciar seus relatórios. Muitas vezes, eles conhecem o trabalho tão bem que não fazem uma distinção suficientemente clara entre fazer e delegar. Às vezes, eles abusam da autoridade recém-descoberta que tanto desejam.
Os PMs de alto nível se veem como treinadores, em primeiro lugar. Eles dão a seus subordinados diretos as ferramentas e autonomia para ter sucesso e reservam a microgestão para os casos em que o desempenho é fraco e precisa ser melhorado.
• Gerenciando a Liderança
A capacidade de alavancar gerentes seniores e executivos da organização para ajudar a atingir metas, fornecer resultados comerciais significativos e influenciar positivamente a direção estratégica da equipe do PM e da empresa em geral.
Eu vejo o Managing Up de forma diferente de muitas pessoas. Em uma organização que funciona bem, a liderança existe para atendê-lo, e não o contrário. Como Steve Jobs disse: “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que fazer; contratamos pessoas inteligentes para que possam nos dizer o que fazer.”
Gerenciar o Up é, em última análise, obter o suporte necessário para atingir seus objetivos. Isso é verdade independentemente de sua empresa adotar a abordagem de Steve Jobs.
A comunicação é importante para o Managing Up, mas a chave é o alinhamento. Os PMs de alto nível entendem o que seu chefe e outros líderes estão tentando alcançar e alinham seu trabalho a esses objetivos.
Os recursos fluem para as equipes mais alinhadas aos objetivos da liderança.
Colocando as Competências em Prática
As 12 competências fornecem uma estrutura que você pode usar para avaliar a si mesmo, sua equipe e os candidatos a PM. Isso é particularmente importante devido aos desafios que enfrentamos agora como resultado do COVID-19. Aqui estão algumas maneiras pelas quais as 12 competências podem ajudar:
- Se você é um PM cujo trabalho foi impactado, use as competências como forma de fazer um balanço de suas habilidades. Isso o ajudará a conversar com essas habilidades durante as entrevistas e poderá destacar as áreas de desenvolvimento nas quais você pode trabalhar agora. Várias empresas tornaram seus cursos gratuitos durante esse período, o que facilita ainda mais o crescimento de suas habilidades.
- Se você é um líder de produto, sua equipe e seus objetivos provavelmente mudaram significativamente. As 12 competências podem ajudá-lo a avaliar essa equipe e colocar a combinação certa de pessoas para se concentrar nas novas prioridades.
- Se você é um gerente de contratação, enfrenta o difícil desafio de tomar decisões de contratação remotamente. É imperativo padronizar os critérios de decisão, as perguntas da entrevista, o processo de entrevista e a equipe de contratação para tomar decisões eficazes e consistentes. As competências podem ajudá-lo a fazer isso.
Cada uma dessas áreas é abordada com mais detalhes a seguir.
1. Avalie a si mesmo
Avalie-se em relação a cada uma das competências. Use as competências para identificar seus pontos fortes, entender as lacunas e traçar um curso para seu crescimento.
Você pode fazer isso rapidamente classificando-se como “No caminho certo”, “Excelente desempenho” ou “Precisa de foco” em cada uma das competências. Geralmente, você deve ter de 2 a 3 competências classificadas como “Desempenho superior”, de 2 a 3 competências classificadas como “Precisa de foco” e o restante “No caminho certo”.
2. Turbine seu 1-on-1
Antes do próximo encontro individual com seu gerente, passe alguns minutos classificando-se como “No caminho certo”, “Desempenho superior” ou “Precisa de foco” em cada uma das competências. Peça ao seu gerente para fazer o mesmo. Da próxima vez que você e seu gerente se encontrarem, analise cada uma das competências observando onde você e seu gerente concordam e onde você difere.
Deixe o 1-on-1 com uma força que você vai dobrar e uma competência que precisa de foco. Este será um dos 1-on-1 mais valiosos que você terá durante todo o ano.
3. Contrate melhores PMs
Use as competências para tornar as entrevistas mais abrangentes e padronizar como vários entrevistadores avaliam o mesmo candidato. É difícil passar por todas as 12 competências durante um processo típico de entrevista de 1-2 rodadas.
Como resultado, recomendo que os entrevistadores se concentrem em uma das quatro áreas de competência: Execução do Produto, Visão do Cliente, Estratégia do Produto e Influência das Pessoas.
Coletivamente, os entrevistadores terão uma perspectiva abrangente sobre o candidato. Você pode ir além padronizando perguntas para cada área de competência e calibrando os entrevistadores para avaliar as quatro áreas. Isso permitirá que você tome decisões de contratação melhores e mais consistentes.
4. Tome decisões de promoção mais inteligentes
A função do produto deve evoluir consideravelmente à medida que as pessoas se tornam mais seniores. Muitas vezes, as empresas não são suficientemente explícitas sobre como as expectativas mudam em cada nível da organização do produto.
Eles esperam que os PMs façam “mais” quando são promovidos, mas não definem o que isso significa. As competências podem ajudar.
Antes de fazer uma promoção, avalie o candidato como “No Caminho”, “Desempenho Exagerado” ou “Precisa de Foco” em cada uma das competências. O candidato deve ter um desempenho superior na maioria das competências para ser elegível para o próximo nível e não deve ter nenhum déficit crítico que o impeça. Nesse ponto, você poderá tomar uma decisão de promoção mais inteligente:
- Se o candidato não estiver pronto para o próximo nível, compartilhe suas classificações com a pessoa para fornecer uma razão clara por que ela não foi promovida e o que ela precisa fazer para subir de nível.
- Se o candidato estiver pronto para uma promoção, use suas classificações para fornecer ao PM recém-promovido uma imagem clara das expectativas em seu novo nível e das áreas de desenvolvimento nas quais ele deve se concentrar para ter sucesso.
Você pode usar essa mesma abordagem para fazer uma avaliação de talentos de toda a sua equipe. Você pode descobrir que há PMs que estão operando acima de seu nível e devem ser promovidos. Mais provavelmente, você descobrirá que há PMs que foram promovidos sem uma análise detalhada de seu desempenho e não estão atendendo às expectativas em seu nível. Esses PMs precisarão de orientação clara sobre como fechar a lacuna e podem precisar ser nivelados novamente para aproximá-los das expectativas.
5. Construa equipes mais equilibradas
Os PMs individuais raramente são capazes de se destacar igualmente em todas as competências, mas todos são necessários para enviar ótimos produtos que geram impacto nos negócios. As competências podem ajudá-lo a entender a combinação certa de pessoas para colocar em uma equipe para torná-la bem-sucedida.
Por exemplo, um PM centrado no design pode se destacar em um importante conjunto de competências necessárias para criar produtos obcecados pelo cliente: Design de experiência do usuário, voz do cliente e visão e roteiro do produto. Esse mesmo PM pode não se destacar em Fluência com Dados. Essa é uma lacuna que deve ser preenchida – a análise é essencial para avaliar o impacto de qualquer iniciativa e traçar um caminho para o sucesso.
Existem algumas maneiras diferentes de preencher essa lacuna. Em alguns casos, você pode associar o PM centrado em design com um PM mais orientado a análises. Mais frequentemente, você pode preencher essas lacunas juntando o PM com parceiros fortes e multifuncionais em análise, ciência de dados, design, engenharia, marketing e outras pessoas na organização.
Isso me leva a um ponto final – o gerente de produto de ponta é um ideal pelo qual vale a pena lutar, não apenas como indivíduo, mas como equipe e empresa. Grandes produtos são o resultado de equipes talentosas e complementares trabalhando juntas para reforçar as habilidades umas das outras. Essas 12 competências fornecem uma estrutura para construir essas equipes e as pessoas que as lideram.