Em “O Toolkit de Competência do Gerente de Produto“, falamos sobre as 12 habilidades que os PMs devem aprender para construir produtos que sejam valiosos para seus clientes e suas empresas. As 12 competências estão organizadas em quatro áreas, e organizada na PM Wheel:
- Execução do Produto. A capacidade de construir produtos excepcionais.
- Visão do Cliente. A capacidade de entender e atender às necessidades do cliente.
- Estratégia de produto. A capacidade de gerar impacto nos negócios por meio da inovação de produtos.
- Influenciar Pessoas. A capacidade de reunir as pessoas em torno do trabalho da equipe.
Há muito o que dominar. A maioria dos PMs, mesmo os PMs de alto nível, se destacam em apenas algumas dessas competências. A diferença entre o PM médio e o PM de alto nível é a compreensão das lacunas e a capacidade de unir uma equipe que preenche essas lacunas.
Neste artigo, discutiremos como você pode usar a PM Whell e as 12 competências para identificar seus pontos fortes, reforçar esses pontos fortes e avaliar as áreas que o impedem. Também discutiremos como construir equipes que se encaixam como peças de quebra-cabeça – tornando a soma das partes maior do que o todo.
Mas primeiro, vamos ver o que faz pessoas excepcionais e equipes excepcionais.
Nota: esse artigo é uma adaptação do excelente artigo “What’s Your Shape? A Product Manager’s Guide to Growing Yourself and Your Team” por Ravi Mehta.
A receita para o crescimento
Em 2011, a McKinsey, a renomada empresa de estratégia, e a Egon Zehnder, uma das principais empresas de recrutamento de executivos do mundo, iniciaram uma pesquisa exaustiva com mais de 5.000 pessoas. Eles queriam entender as diferenças entre as empresas em rápido crescimento e o resto do grupo. Eles queriam entender como os líderes influenciam essas diferenças.
Consistentemente, os líderes das empresas de melhor desempenho eram medianos ou mesmo deficientes em muitas competências importantes de liderança. Por outro lado, as empresas médias se concentraram em construir líderes completos.
As empresas médias estavam seguindo a sabedoria convencional: as fraquezas o impedem – então essas empresas gastaram tempo identificando as fraquezas das pessoas e preenchendo as lacunas. Mas eles estavam perdendo um fato essencial sobre a natureza humana.
Pessoas excepcionais têm talentos naturais e estão no seu melhor quando aproveitam esses talentos. Pense em algo em que você é ótimo. Como foi a última vez que você mostrou esse talento?
As empresas atípicas reconheceram que pessoas excepcionais fazem seu melhor trabalho quando são incentivadas a usar e desenvolver seus talentos naturais. Eles também reconheceram que as pessoas talentosas têm pontos fracos – muitas vezes na imagem espelhada de seus pontos fortes.
É energizante para pessoas talentosas gastar tempo reforçando seus pontos fortes e desmotivando-as a lutar para melhorar suas fraquezas.
As empresas médias gastam muito tempo identificando e abordando áreas de fraqueza. O resultado? Líderes completos que eram consistentemente nada excepcionais.
Enquanto isso, as empresas atípicas optaram por investir nos pontos fortes das pessoas e tolerar suas fraquezas. A McKinsey chama isso de “liderança pontiaguda”. Líderes excepcionais aumentam em áreas críticas e se cercam de pessoas que aumentam em áreas complementares.
Isso não quer dizer que as empresas devam tolerar a incompetência. A incompetência é subtrativa – arrasta uma equipe para baixo. Cada pessoa deve trazer um nível básico de competência para a equipe, de modo que acrescente, não subtraia, a capacidade da equipe.
O conceito popular de “pessoas em forma de T” oferece uma visão semelhante. Os melhores companheiros de equipe são bons em muitas coisas, mas aumentam em áreas alinhadas com seu talento natural.
Os indivíduos devem ser pontiagudos; as equipes devem ser bem-arredondadas.
Hoje, o mercado de novos produtos é hipercompetitivo. Não há espaço para produtos médios. Os produtos que se destacam são excepcionais. Produtos excepcionais, como empresas excepcionais, são construídos por pessoas espertas que trabalham juntas em equipes completas.
As pessoas precisam “conhecer sua forma”, para que possam encaixar sua equipe como peças de um quebra-cabeça. Sem uma abordagem cuidadosa, as equipes podem acabar desequilibradas – e equipes desequilibradas enviam produtos desequilibrados.
Os Tipos de Forma do PM Wheel
Traçar sua forma é simples. Comece avaliando a si mesmo para cada uma das 12 competências em uma escala de “Melhorar” a “No caminho certo” a “Superou Expectativas” (ou algo entre esses três níveis). Em seguida, trace sua avaliação em uma cópia da PM Wheel. Como no exemplo abaixo:
Agora, vamos interpretar os resultados.
• Construtores vs Arquitetos
As competências podem ser organizadas em quatro agrupamentos naturais na PM Wheel — quatro hemisférios, cada um representando padrões diferentes que são comuns em equipes de produto.
Os dois primeiros hemisférios – os hemisférios “ocidental” e “oriental” – contrastam Construtores de Produto e Arquitetos de Produto. Semelhante à construção, grandes equipes de produto precisam tanto dirigir os pregos (ou seja, construir) quanto elaborar os projetos (ou seja, design).
Muitas vezes, as pessoas e as equipes têm um viés em relação a um ou outro tipo de trabalho, mas ambos são críticos para o sucesso. Depois de plotar sua forma, verifique se ela está com excesso de peso no lado esquerdo ou direito do gráfico.
- Se você tende para o lado do Construtores de Produto, gosta de fazer as coisas e é bom nisso. Isso é crítico. Mas para crescer, você precisa descobrir como construir a coisa certa.
- Se você tende para o lado do Arquiteto de Produto, entende como projetar produtos que movem a agulha para os clientes e a empresa, mas pode não ter algumas das habilidades para dar vida a esses produtos.
O sucesso requer visão e execução.
Em seu artigo, “Por que Tim Cook é Steve Ballmer e por que ele ainda tem seu emprego na Apple”, Steve Blank descreve a distinção entre CEOs visionários e CEOs de execução. Isso reflete a distinção entre arquitetos de produtos e construtores de produtos.
O sucesso requer visão e execução. No entanto, Steve Blank conclui que a visão é cada vez mais vital, dadas as mudanças aceleradas e impulsionadas pela tecnologia do século XXI. Ele aconselha os conselhos a nomear CEOs Visionários em vez de CEOs de Execução.
Da mesma forma, as equipes de produto exigem construtores de produtos e arquitetos de produtos, mas as competências de arquitetura de produtos são de grande importância no mundo de hoje.
Se você é um arquiteto de produtos, pode crescer investindo em seus pontos fortes e se unindo a construtores de produtos fortes.
Se você é um Construtor de Produto, o caminho para o crescimento parece diferente. Além de se juntar a colegas de equipe que aumentam suas habilidades, você deve aprimorar pessoalmente seus recursos de “Visão do Cliente, e “Estratégia do Produto”.
• Gerentes de Produto vs. Líderes de Produto
Os dois hemisférios seguintes da PM Wheel – os hemisférios “norte” e “sul” – contrastam Gerentes de Produto e Líderes de Produto. À medida que os PMs se tornam mais seniores, eles mudam o foco do gerenciamento de produtos para a liderança de estratégia e pessoas. À medida que essa mudança acontece, a importância de cada competência evolui.
Durante a jornada de Gerente de Produto para Líder de Produto, os PMs trabalham no sentido horário em torno das competências começando com a Execução do Produto.
Os PMs precisam dominar a execução de produtos no início de suas carreiras – o envio de produtos é a base para o sucesso como gerente de produtos. Nesse estágio, os PMs juniores precisam de tempo e espaço para aprender a executar. Eles podem e devem contar com seus gerentes para ajudá-los a definir o que construir.
À medida que os PMs progridem em suas carreiras, eles devem ter um papel mais ativo na arquitetura do produto. É aqui que as habilidades do “Voz do Cliente” entram em ação – inicialmente no nível de feature. PMs fortes e PMs seniores são capazes de definir, construir e avaliar features de sucesso.
Em seguida, os GPs devem aprender a pensar além de um único feature e começar a pensar em como as features se conectam uns aos outros – como eles alcançam uma visão clara, atraente e coesa para o produto e como eles se conectam à estratégia da empresa. Este é o ponto em que os PMs, no nível GPM e Diretor, começam a mudar de Gerentes de Produto para Líderes de Produto.
Os gerentes de produto constroem produtos. Os Líderes de Produto constroem produtos, pessoas e empresas.
À medida que os Líderes de Produto se tornam mais seniores, eles trabalham cada vez mais por meio de pessoas. Pode haver dezenas ou até centenas de pessoas mobilizadas para tornar realidade a visão de um Líder de Produto. Esses líderes seniores devem dominar a arte de influenciar pessoas em toda a organização.
Grandes Líderes de Produto constroem equipes de produto fortes, mas este é apenas um componente da liderança de produto. Os Líderes de Produto devem gerenciar de cima a baixo. Eles devem atuar como o tecido conjuntivo que une as pessoas em toda a empresa para atingir as metas do produto e devem trabalhar efetivamente com os executivos para alcançar a estratégia da empresa.
Ao longo desta jornada de Gerente de Produto a Líder de Produto, a competência que permanece igualmente importante em todos os níveis é a Propriedade do Resultado de Negócios. Não importa seu nível, os melhores PMs se concentram em gerar impacto nos negócios, não apenas em recursos de envio.
Os 4 arquétipos comuns dos Gerentes de Produto
Podemos ver como os PMs evoluem de APM para CPO traçando na PM Wheel a importância relativa de cada competência por nível:
A forma na PM Wheel de cada um é diferente, mas existem alguns padrões. Vamos dar uma olhada em quatro arquétipos comuns. Esses arquétipos podem se assemelhar a pessoas que você conhece ou como você se vê.
Exagerei os pontos fortes e fracos de cada arquétipo para ilustrar oportunidades de crescimento e discutir como eles se encaixam em uma equipe de desenvolvimento de produtos.
1. O Gerente de Projetos
Algumas empresas e novos PMs confundem gerenciamento de projetos com gerenciamento de produtos. Um bom “gerente de projeto” é ótimo em execução, mas ainda não dominou o ofício de criar produtos que as pessoas adoram e que movem a agulha para sua empresa.
As empresas precisam traçar uma linha clara entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de produtos. Se não o fizerem, as empresas correm o risco de promover equipes que sabem como construir, mas não conseguem descobrir o que construir.
Os gerentes de projeto devem trabalhar nas habilidades de Visão do Cliente e Estratégia de Produto para crescer como gerentes de produto. As empresas devem resistir à promoção de PMs que não começaram a desenvolver essas habilidades – mesmo quando têm um forte histórico de envio.
2. O Gestor de Pessoas
A liderança é um elemento crítico da gestão de produtos. Grandes gerentes de pessoas reúnem equipes, stakeholders e líderes seniores. Eles criam a energia necessária para transformar as aspirações do produto em resultados do produto.
Grandes gerentes de pessoas são raros, então eles são recompensados dentro de uma organização. No entanto, é importante reconhecer que os Líderes de Produto devem construir pessoas e produtos.
Assim, gerentes de pessoas naturalmente talentosos devem se concentrar no desenvolvimento de habilidades de Visão do Cliente e Estratégia de Produto. Isso lhes dará as ferramentas para não apenas liderar, mas levar ao destino certo.
3. O Hacker de Crescimento
Os PMs centrados no crescimento combinam velocidade, insight analítico e desenvolvimento de produtos orientado a testes para fornecer ganhos mensuráveis nas métricas críticas de negócios com as quais a liderança se preocupa. Eles impulsionam o crescimento em cada estágio do ciclo de vida do produto: aquisição, ativação, engajamento, retenção e monetização.
O crescimento tornou-se uma faceta crítica do gerenciamento de produtos, e toda empresa de tecnologia deve promover uma forte equipe de crescimento. Dito isso, as empresas devem ter cuidado para não confundir otimização de crescimento com inovação de produto. Se o fizerem, correm o risco de serem interrompidos por concorrentes mais inovadores.
Por exemplo, o Facebook tem uma das equipes de crescimento mais fortes do setor de tecnologia, e essa equipe tem sido fundamental para aumentar o alcance do Facebook para 2 bilhões de pessoas.
No entanto, o Facebook se reinventou muitas vezes: a transição dos perfis para o feed de notícias, a transição do desktop para o celular e, mais recentemente, com a transição para os stories. O Facebook otimiza simultaneamente para encontrar os máximos locais enquanto inova para encontrar os máximos globais.
As empresas precisam investir em crescimento e inovação, mas os PMs individuais podem escolher seu caminho. Um PM centrado no crescimento pode reforçar suas habilidades desenvolvendo ainda mais pontos fortes como fluência com dados e propriedade de resultados de negócios ou evoluir concentrando-se em habilidades como voz do cliente e visão e roadmap do produto.
4. O Inovador de Produtos
Os inovadores de produtos são excelentes em pensar no que vem a seguir. Eles entendem intuitivamente o que os clientes desejam e podem traduzir esse entendimento em uma visão convincente para o produto.
PMs inovadores são uma força vital dentro de sua organização – eles incentivam as empresas a pensar de forma disruptiva em vez de incremental. Isso é crucial para a sobrevivência das empresas de tecnologia em rápida evolução.
No entanto, os PMs inovadores geralmente sofrem de uma fraqueza que é uma imagem espelhada de sua força na PM Wheel – eles podem ter dificuldade em quebrar suas grandes ideias em partes iterativas e mensuráveis. Mas as empresas precisam agir rapidamente e validar suas apostas inovadoras. Caso contrário, eles correm o risco de investir demais no caminho errado.
As empresas podem conseguir isso de duas maneiras: combinando PMs inovadores com colegas de equipe orientados à execução e orientados por dados ou incentivando os indivíduos a melhorar sua entrega de produtos e fluência com dados. De qualquer forma, as empresas aumentarão sua taxa de sucesso se contrabalançarem a intuição com os resultados empíricos e o pensamento analítico.
Conclusão
O gerenciamento de produtos é uma função rara que exige excelência em extremos opostos de muitos espectros – análise e intuição, otimização e inovação, estratégia e tática, liderança de equipe e gerenciamento de tarefas e, mais importante, criação de valor para os clientes e criação de valor para a empresa.
Você não pode se destacar em todas as competências do PM Wheel simultaneamente. Mas você não precisa. O caminho para o sucesso começa com o conhecimento de seus pontos fortes. Ao longo desse caminho, você conhecerá as pessoas complementares que o tornarão ainda melhor. Juntos, você e sua equipe poderão alcançar as metas mais ambiciosas.