Marty Cagan (do Sillicon Valey Product Group) lançou dois artigos, descrevendo alguns dos desafios do pensamento de produto. Este artigo é sobre algo mais fundamental do que isso. É sobre o anti-padrão do provedor de serviços embutido em nossos processos, ou o “Mindset que mata o pensamento de produto”, que Está embutido na governança da maioria das grandes empresas.
Está embutido no desenvolvimento ágil. E, essa maneira de pensar foi gravada em sua cabeça desde a infância. É difícil escapar. E acredito que está por trás de muitas pessoas bem-intencionadas que se perdem ao tentar aplicar o pensamento do produto.
Não tenho solução. Eu só quero que você a reconheça quando a vir.
O que torna um produto excelente?
Começo muitas aulas e palestras perguntando “o que torna um produto ótimo?” Tente isso você mesmo agora. Pense em um produto que você usa rotineiramente. Pergunte a si mesmo por que é ótimo. Sério. Faça uma pausa e faça isso. Conseguimos pensar coisas como:
- Fácil de usar;
- Resolve um problema;
- Diversão;
- Encantador;
- Economiza-me tempo
Essas são todas as coisas que as pessoas que compram e usam seu produto dizem. Na verdade, para que um produto seja bem-sucedido, seus clientes devem encontrar seu produto, experimentá-lo, usá-lo, continuar usando e dizer algumas das coisas boas que você acabou de pensar.
Pessoas de produtos reais usam terminologia mais sofisticada, como aquisição, ativação, retenção e indicação. Observe que os usuários passam por essa progressão com todo o seu produto E eles precisarão disso para cada novo recurso ou capacidade que você lançar nesse produto.
O que eu e muitas outras pessoas chamamos essas coisas são resultados (Outcomes).
Os resultados são o que seus clientes e usuários fazem, dizem e sentem.
A outra coisa que realmente torna um produto ótimo se você o construiu é o retorno do investimento que você obterá ao construí-lo e vendê-lo. Se você é uma organização sem fins lucrativos, comemorará o avanço de sua missão e obterá mais doadores e voluntários.
Isso é o chamado Impacto: o benefício que sua organização e o mundo obtêm quando muitas pessoas usam seu produto
Medimos os impactos do produto com coisas como:
- Receita recorrente mensal ou anual
- Sentimento do cliente ou pontuação do promotor líquido
- Fidelização de clientes
- Valor vitalício do cliente
- Conhecimento da marca e participação de mercado
Seus clientes não se importam com essas coisas. Mas, se você cria produtos, é melhor.
Estou sendo bastante preciso sobre minha definição dessas duas palavras. Se você está tentando construir um produto de sucesso, precisará se concentrar nos resultados e no impacto.
O pensamento do produto move seu foco para resultados e impacto nos negócios.
Exemplo: Vamos modelar a cozinha…
Imagine que você queria remodelar sua cozinha. Alguns de vocês podem já ter sobrevivido a esse horror. Se você tivesse que contratar um grande remodelador de cozinha, o que você procuraria? Pense sobre isso por um minuto.
Quando faço essa pergunta às pessoas, recebo respostas como:
- Fácil de trabalhar
- Bom comunicador
- Me ajuda a transformar minha visão em realidade
- Bons preços
- Conhecimento e habilidade
- Na verdade aparece
- Me mantém informado quando as coisas dão errado
- Termina no prazo ou razoavelmente próximo do prazo.
Se você já contratou um reformador de cozinha ou qualquer outra pessoa para fazer algum trabalho sofisticado em sua casa, sabe como isso funciona. (Para esse exemplo, vamos chamar o profissional de “Edu”)
- Primeiro nós conversamos. explico minha visão. Edu ouve, trabalha para entender e me oferece soluções e alternativas específicas. Estamos tentando chegar a um acordo sobre o trabalho que estamos prestes a começar a fazer.
- Estimativa. Edu precisa entender tudo isso para poder descobrir quanto vai custar e quanto tempo vai demorar.
- Negociação. não sei quanto a você, mas toda vez que recebo uma primeira estimativa, recuo horrorizado. É sempre mais dinheiro do que eu imaginava. Como eu saberia o que este material custa. Eu não sou um especialista. Edu é. Começamos a discutir todos os detalhes e tentamos descobrir o que podemos fazer que caiba no meu orçamento. Estou preocupado em conseguir o máximo que posso pelo meu dinheiro. Mas, Edu está preocupado em realmente lucrar e talvez comprar um barco maior. OK, não tenho certeza se Edu tem um barco. Mas eu sei que ele está preocupado em me manter feliz, então eu digo coisas boas sobre ele mais tarde, e porque ele é esse tipo de cara.
- Ordem. Nós eventualmente concordamos com o que estamos fazendo. Dou-lhe aprovação e algum dinheiro, e ele começa a trabalhar.
- Construir. Enquanto ele faz o trabalho, Edu presta atenção ao que combinamos em fazer, o escopo. Ele observa o tempo, tanto para cumprir o cronograma quanto porque tem outros trabalhos em andamento e pessoas espalhadas trabalhando. É um gerenciamento de projetos complexo.Ele também presta atenção nos custos. Ele tem muita gente para pagar, ferramentas para comprar e todas essas coisas novas entrando na minha cozinha. Muitas perguntas surgem e muitas decisões menores precisam ser tomadas ao longo do caminho.Muitas pequenas coisas dão errado.Graças a Deus ele é um bom comunicador, então toda vez que discutimos tempo, custo e escopo, a discussão não é mais dolorosa do que precisa ser.
- Entrega. Eventualmente, todas essas coisas são feitas, realmente feitas. E isso aconteceu. Sabemos que está feito porque juntos fazemos muitas caminhadas e inspecionamos tudo. E, finalmente, dou a ele o último dinheiro que devo a ele para concluir o trabalho.
Você provavelmente não precisava dessa explicação, mas provavelmente soará assustadoramente familiar. Se mudarmos a primeira etapa para “requisitos”, acabamos com este processo de seis etapas:
- Requisitos
- Estimativa
- Negociação
- Pedido
- Construir
- Entrega
O fluxo fica assim.
Eu quase posso garantir que este é o processo que você usa dentro de sua empresa para construir o software. Risque “cliente” no desenho acima e rotule-o como “o negócio”. Risque o remodelador de cozinha e rotule-o de “Tecnologia”. Entendeu a complexidade?
Como esse processo é parecido com criar produtos
1. Nós nos concentramos nos resultados errados
Você já viu isso antes. As partes interessadas do negócio dizem que estão felizes. Então a coisa que você construiu nunca é usada. Ou às vezes as coisas dão terrivelmente errado. Você cria uma fração do escopo solicitado. Você vai muito ao longo do tempo e do orçamento. Mas o que você constrói é muito usado e gera ou economiza muito mais dinheiro para sua empresa do que gastou construindo. Às vezes, nunca sabemos realmente o que aconteceu depois que o enviamos.
Para Edu, ser um cliente feliz é o resultado desejado. Edu não é responsável pelo ROI da minha cozinha. Eu sou. A cozinha não foi construída para satisfazer milhares de usuários. E se eu realmente uso isso, tudo isso, não é responsabilidade de Edu. Claro, Ed voltou algumas vezes para ter certeza de que as coisas ainda estavam funcionando. Mas ele certamente não está monitorando as métricas para descobrir quantas vezes usamos aquele segundo coletor pelo qual pagamos muito dinheiro. Costumo dizer coisas boas sobre Edu. Ele recebe referências e mais trabalho. E isso é ótimo. Ele ganha dinheiro vendendo tempo e materiais. Deixe-me dizer isso novamente:
Os prestadores de serviços ganham dinheiro vendendo tempo e materiais. O serviço que eles fornecem é o produto.
Curiosamente, se suas partes interessadas amam seu trabalho, provavelmente não afetará seus negócios de uma forma ou de outra. E, aposto que sua empresa não ganha dinheiro vendendo seu tempo e materiais. E partes interessadas felizes dando-lhe ainda mais trabalho não é útil. Ele apenas enterra você em mais trabalho.
2. A equipe não é dona do resultado (outcome)
Se não for óbvio pelo que eu disse acima, o cliente acaba segurando o saco para os resultados do produto – realmente obtendo o valor do que foi construído. Isso porque eles decidiram o que deveria ser construído. É difícil assumir a responsabilidade pelo resultado quando você não entende seu cliente real, os problemas reais que você está resolvendo ou toma decisões reais sobre como resolvê-los.
O modelo de provedor de serviços separa os responsáveis pelos resultados do produto daqueles responsáveis pela entrega do produto.
Muitas pessoas acreditam que esta é uma separação saudável de responsabilidade. não sou muita gente.
3. O foco é na maximização da entrega, e não no resultado e impacto
O cliente neste modelo procura maximizar a quantidade de coisas que pode obter pelo seu dinheiro. Eu sei que fiz com a minha cozinha. Mais coisas para o seu dinheiro é bom, certo?
No entanto, se nos concentrarmos em maximizar os resultados reais do cliente, começamos a descobrir que mais coisas nem sempre são tão boas. Os melhores produtos não são aqueles com mais recursos. As empresas de produtos mais bem-sucedidas não são aquelas com mais produtos.
Para ganhar dinheiro com um produto, tentamos minimizar a produção e maximizar os resultados
4. Não há nenhuma descoberta de produto necessária neste modelo.
Muitas das nossas ideias de produtos falham. Todos sabemos que a taxa de insucesso das startups é bastante alta. Para aqueles que prestam atenção aos recursos que colocamos nos produtos, sabemos que a maioria deles raramente é usada tanto quanto esperávamos, se é que o fazemos. Os resultados não são garantidos. Mas, ao fazer o design do produto, temos uma solução para essa alta probabilidade de falha.
Usamos o trabalho de descoberta de produtos para identificar as necessidades reais dos clientes e realmente testar se obteremos o resultado que esperamos.
Se o resultado desejado é a satisfação das partes interessadas, toda a sua investigação se concentrará no que as deixa felizes. Todo o foco de Ed estava em mim e no que eu queria. Ed não projeta cozinhas para a IKEA. E assim como eu e minha cozinha, seus stakeholders têm ideias fortes sobre o que querem ver construído. Eles realmente não querem que você questione e teste suas ideias. Na verdade. Na velha escola, as equipes de TI se envolvem na “captura de requisitos” porque tudo o que a empresa deseja pode ser um requisito.
Eu gostaria que Ed tivesse questionado minha escolha de piso. Ele fez um pouco, mas eu não ouvi. Escolhi esta cor cinza fria de madeira. Gastei milhares comprando. E, quando a equipe de Ed começou a colocá-lo, vi logo que o piso que escolhi realmente colidia com a madeira dos armários. Isso foi péssimo. Foi uma merda porque eu então paguei a equipe de Ed para levantar o piso. Eu tive que comprar todo o piso novo. Eu tive que vender o piso de madeira cinza colorido empilhado na minha garagem por centavos de dólar. Foi um erro caro. E, no final, eu paguei por isso. Lembre-se, Ed vende tempo e materiais. O erro não foi culpa dele. Era meu. Paguei o dinheiro extra e lidei com o atraso no projeto da minha cozinha. Porque minha escolha causou isso.
Eu realmente gostaria de ter feito um experimento. Devia ter comprado e colocado um pouco daquela madeira perto dos armários que tínhamos. Apenas olhar para a amostra não era bom o suficiente. Eu estava bastante confiante em minha decisão olhando para a amostra, mas estava errado.
Gastamos dinheiro para testar nossas ideias antes de investir na construção delas.
Com que frequência isso acontece com as partes interessadas do seu negócio? Eles assumem a responsabilidade pelos atrasos? Quem paga o custo extra?
5. Fazer isso bem não é como nossa empresa ganha dinheiro.
Lembre-se, Ed ganha dinheiro vendendo tempo e materiais. Muito trabalho, ou trabalho extra não planejado é uma coisa boa para ele. É chamado de “demanda” na fala do produto. Se ele tiver mais demanda do que pode satisfazer, ele pode:
- Contratar mais pessoas
- Aumente os preços para reduzir a demanda
- Recusar trabalho – o que muitas vezes o torna mais desejável para melhorar sua marca
Se você cria software para sua empresa, nenhum desses movimentos faz sentido. Porque sua empresa provavelmente não ganha dinheiro vendendo seu tempo.
Sua empresa só ganha ou economiza dinheiro quando o software que você cria é usado.
É a mesma coisa com a minha cozinha. Recebo ROI toda vez que cozinho, lavo a louça ou dou uma festa. Ed não obtém esse ROI. Ed conseguiu isso vendendo seu tempo há muito tempo.
Como sua empresa obtém um retorno do software que você cria? Se você não sabe, isso pode ser um problema.
O processo usado é a experiência do produto do provedor de serviços
Para o meu remodelador de cozinha, este é o seu modelo de envolvimento do cliente. Fazê-lo de forma mais eficiente e eficaz poderia torná-lo mais dinheiro. Mas não sempre. Se ele está cobrando por hora, mais tempo equivale a mais dinheiro.
Mais eficiente pode não ser melhor. Você deve ter notado isso se sua organização contratou um fornecedor externo para construir seu software. Como Ed, eles ganham dinheiro vendendo tempo.
O modelo de serviço pode ser seu fluxo de processo. Não confunda com sua experiência com o produto
Para sua organização, fazer as coisas com mais eficiência e eficácia diminui o tempo necessário para começar a obter um retorno sobre seu investimento. Expor ideias arriscadas e testá-las ajuda a evitar investimentos ruins. Dividir ideias em versões menores e valiosas aumenta ainda mais o seu investimento e minimiza o risco de mau investimento.
Nenhuma dessas coisas é verdade para Ed, meu reformador de cozinha. Lembre-se, seu ROI veio de fazer o trabalho.
• Está entranhado em nossa nossa organização
Você sabe que esse modelo está incorporado à sua organização. Tem sido a maneira de fato de trabalhar em TI desde que existe TI.
Para a maioria de vocês, quase posso garantir que você não tenha métricas que digam quantas vezes seu último recurso foi usado – se está realmente gerando valor. Mas, você sabe se seu último projeto terminou a tempo.
A maioria dos processos e governança tradicionais se concentra na entrega do escopo desejado no prazo e dentro do orçamento, e não nos resultados ou impacto bem-sucedidos
Dentro do prazo e do orçamento são as métricas que Ed usa para garantir que está prestando um bom serviço. Essas não são as métricas que sua organização precisa saber se fez um bom investimento em produto.
• Está entranhado no desenvolvimento ágil
Não é segredo que o manifesto ágil foi escrito por 17 pessoas focadas na construção de software. Releia o manifesto ágil e todos esses valores e princípios. Observe como eles são escritos da perspectiva do provedor de serviços. Observe como cliente, usuário e empresa são usados quase de forma intercambiável. Veja valores como:
Colaboração do cliente sobre a negociação do contrato
É exatamente isso que eu quero quando contrato um reformador de cozinha. Mas a colaboração não faz muito sentido quando escolho um produto para usar.
Veja princípios como:
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega antecipada e contínua de software valioso
Isso faz todo o sentido se você estiver construindo software por dinheiro. A prioridade de Ed é me satisfazer por meio da entrega contínua de partes da minha cozinha. Mas, se o software é seu produto, não o serviço de construí-lo, então sua maior prioridade deve ser resultados como mais pessoas tentando, usando e continuando a usar seu produto. Porque essas são as coisas que ganham ou economizam o dinheiro da sua empresa.
A maior declaração de valor ausente no manifesto ágil é:
Resultados bem-sucedidos sobre entrega eficiente
Assim como o manifesto, a coisa à direita é valiosa. Na verdade é necessário. Mas, a coisa à esquerda importa mais.
Você pode entregar o que disse que faria a cada sprint, e pode não importar se o trabalho não resultar nos resultados que sua organização previu. Fazer ágil pelo livro pode resultar em você ser um ótimo provedor de serviços, mas não um criador de produtos de sucesso.
• Está entranhado em nossas cabeças em uma idade precoce
Afirmo que esse processo de entrega no estilo de projeto que os provedores de serviços usam está embutido em nossas cabeças desde muito cedo. Todos nós passamos anos construindo uma boa memória muscular e hábitos em torno disso. Lembro-me de estar na escola. Quando me deram um trabalho para escrever, havia requisitos e um prazo. Eu precisava entregá-lo no prazo, caso contrário, seria mal avaliado ou nada. A entrega no prazo foi fundamental. Depois disso, fui avaliado em qualidade. O resultado que eu precisava era uma boa nota. E, o único que eu precisava para impressionar era meu instrutor. Meu papel não era realmente um produto. Ninguém mais usou esse papel. Certamente ninguém ganhou dinheiro com isso.
Depois de uma década ou mais focando em tempo, custo, escopo e qualidade e nunca precisando me preocupar com resultados, tenho que ser deliberado sobre pensar em resultados agora. Preciso ver o que estou fazendo como um produto real, não apenas uma tarefa que precisa impressionar um instrutor. Preciso me preocupar com quem usará meu produto e quão valioso será para eles.
Se você está lendo isso, é um produto. Não foi escrito apenas para você. Foi escrito para milhares de pessoas que eu nunca conheci. Espero que seja lido com frequência. Espero que você ajude sua organização a reconhecer esse antipadrão e tome medidas para evitar o foco em trabalhar dessa maneira. Esse é o resultado que procuro. Seria muito mais fácil se eu pudesse entregá-lo a uma pessoa e tirar um “A”. Eu ficaria feliz com um “B-“
O que você pode fazer hoje
Você não pode alterar facilmente o processo da sua organização. Você não pode mudar o manifesto ágil. E você não pode mudar facilmente a mentalidade e os hábitos que construiu ao longo de décadas de educação e trabalho.
“O saber é metade da batalha”
Há uma coisa simples que você e sua equipe podem fazer agora para começar a quebrar o hábito:
Reflita sobre o resultado de tudo o que você libera.
Depois de lançar um recurso, use parte da reflexão ou retrospectiva de rotina de sua equipe para discutir quanto tempo todo o recurso realmente levou em relação ao que você havia planejado. Discuta sua qualidade. Esses são os resultados do provedor de serviços e eles importam. Mas, lembre-se, são apostas de mesa. O que importa mais é o resultado.
A cada poucas semanas fale sobre os resultados do recurso. Vai demorar um pouco para observar os resultados. Porque os resultados não podem ser observados ou medidos até que os clientes vejam, experimentem e usem seu recurso. O resultado é o que realmente importa.
É aqui que sua organização está realmente ganhando valor. Se você não obteve o resultado esperado, agora você pode realmente tomar a decisão de melhorar o produto para mudar seu produto para melhorar esse resultado.
A prática que eu recomendo que as equipes adicionem ao seu processo regular está aqui: Mantenha o esforço real e os resultados visíveis
Concentrar-se nos resultados do produto mudará você para uma mentalidade de produto
Faça isso em equipe e você dará vida ao pensamento de produto em sua organização. E, em última análise, sua organização agradecerá por isso. Só não imediatamente. Lembre-se, os resultados e o impacto levam tempo.