As habilidades que PMs precisam para virar Head, VP e CPO

Se você trabalha em gerenciamento de produtos (PM) para uma empresa de tecnologia, pode estar se perguntando: “Quais as habilidades que PMs precisam para virar head, ou um CPO”, afinal de contas, todos nós queremos evoluir na carreira

Para a maioria de vocês, seus primeiros dez anos são bem simples: você aprende gerenciamento de produtos; você começa a lançar produtos; você provavelmente começará a gerenciar pessoas. Mas então e ai? As habilidades que o colocaram com sucesso na gestão serão suficientes para uma função executiva? Aliás, uma carreira executiva.

Fazer a mudança para executivo é mais como traçar um curso em mar aberto do que dirigir por uma estrada pavimentada. Esta é precisamente a razão pela qual você precisa responder intencionalmente à questão da progressão na carreira. O caminho não é estereotipado nem consistente.

Embora as funções de gerenciamento de produtos comecem da mesma forma, as funções executivas mudam com base no tamanho da empresa e nos desafios que ela enfrenta. Algumas empresas são pequenas demais para executivos, enquanto outras exigem muitas camadas.

Para entender melhor as habilidades usadas pelo seu chefe, mas também pelos chefes dele, dê uma olhada nessa tabela.

Como você pode ver, as habilidades e os requisitos mudam drasticamente à medida que você avança. Você pode achar que é um bom vice-presidente, mas luta como CPO – isto é, até cultivar novas habilidades.

A mudança no estilo de trabalho não é uma questão de amplificação; ou seja, não é como a diferença entre uma lagoa, um lago e um mar, mas a diferença entre o Ártico, os Alpes e a Amazônia.

Alguns de vocês têm o que é preciso; outros precisam avançar e aprender novas habilidades.

Talvez você eventualmente tenha as habilidades para liderar uma grande equipe de gerentes de produto em uma linha de produtos, ou talvez seja mais adequado ficar com uma equipe menor ou um único produto ou projeto. Depois de aprender sobre as diferentes responsabilidades e habilidades necessárias, você terá uma ideia muito melhor da melhor forma de avançar.

Nota: cargos e nomes

Títulos significam coisas diferentes para empresas diferentes. Um diretor de uma startup é obviamente muito diferente de um diretor de uma gigantesca empresa de tecnologia como o Google.

Por uma questão de consistência e simplicidade, estou focando este artigo em empresas que têm dezenas de PMs, centenas a milhares de funcionários, estão crescendo rapidamente e têm produtos ou linhas de produtos de sucesso.

O gerenciamento de produtos é inerentemente complexo nessas empresas e requer executivos. Então, quando me refiro a diretor ou vice-presidente neste artigo, vamos supor que estou me referindo a empresas na escala do Google e do Facebook.

As empresas que estão em hipercrescimento (como experimentei no Deel) têm centenas de funcionários, não dezenas de milhares, e uma ou duas linhas de produtos, não várias linhas de produtos.

Portanto, os títulos que eles dão aos seus funcionários geralmente são um nível maior – o que significa que um vice-presidente da Credit Karma está mais próximo de um diretor do Facebook.

À medida que mergulhamos em cada habilidade executiva, lembre-se das palavras de Marshall Goldsmith: O que o trouxe até aqui não o levará até lá. Agora, vamos desvendar como o escopo do produto, a confiança e a colaboração, a equipe e a estratégia variam entre as posições.

Habilidades necessárias pra executivos de produto

• Escopo

Escopo, ou responsabilidades do produto, é o mais simples de entender. Seu escopo aumenta quanto mais você avança, ou seja, você possui mais produtos da empresa.

DIRETOR. Como diretor, você está pensando em um produto geral e tem uma área bem definida. Por exemplo, no Google, onde fui diretor, liderei dois produtos específicos: Hangouts e Fotos

CPO. Seu escopo envolve o conjunto completo de produtos de uma empresa, possivelmente não relacionados.

VICE PRESIDENTE. Você ficará em algum lugar no meio, possuindo um único conjunto de produtos ou uma linha de produtos. O desafio é que, à medida que seu escopo se multiplica, sua profundidade de conhecimento deve diminuir para permitir que sua amplitude de conhecimento aumente.

Pense em subir uma montanha. No sopé da montanha estão os membros da equipe mais próximos do dia-a-dia de um determinado produto. Os detalhes são claros para a equipe que trabalha no projeto – tão claros quanto quando o solo é visto do começo da montanha.

Mas à medida que você sobe mais alto, esses detalhes desaparecem, substituídos por mais paisagem. Subir a escada corporativa é muito parecido com escalar esta montanha.

Embora você tenha uma visão mais ampla da paisagem, os detalhes nunca são tão claros quanto antes. Para compensar, você não pode simplesmente passar mais horas subindo e descendo a montanha. Você tem que escalar a si mesmo.

Para assumir mais, você precisará construir confiança e confiar em sua equipe e colegas, conforme descrito nas próximas seções.

• Confiar

Aprender a confiar é tão importante porque quanto mais você subir a montanha (diretor → VP → CPO),mais decisões você tomará com base em menos informações – informações que você estava acostumado a receber quando seus dias eram passados na base da montanha.

Como executivo, seu tempo é dividido em vários produtos e dezenas de pessoas (ou mais), então você não pode se dar ao luxo de ficar atolado em detalhes; você deve ser rápido para avaliar e confiar nas pessoas que possuem os detalhes.

Se você puder liderar apenas quando tiver domínio dos dados e detalhes, ficará preso em sua carreira até aprender a confiar.

Você precisa começar com a mentalidade certa: tudo bem (e até desejável) não saber tudo.

• Absorva menos informações aprendendo a fazer as perguntas certas e descobrindo os 20% que mais importam.
• Em seguida, contrate pessoas que possam trazer as informações certas para você e para quem você pode delegar com sucesso.

Para escalar, você precisa confiar não apenas em sua equipe, mas em seus colegas. Isso é importante como diretor, mas crítico como vice-presidente, onde sua responsabilidade é garantir que seu produto se encaixe nos produtos de seus colegas.

Às vezes, seus colegas são treinados de maneira semelhante, o que significa que trabalharam em gerenciamento de produtos e compartilham valores e experiências semelhantes.

Mas suas equipes podem ter diferentes subculturas (por exemplo, os aplicativos Instagram, WhatsApp e Facebook têm um tamanho de equipe, processo de entrega de produtos, objetivos e histórico muito diferentes).

Portanto, embora você possa compartilhar o mesmo cargo, você deve dedicar um tempo para aprender a cultura de produtos de seus colegas, o que importa para a equipe deles e como eles priorizam e tomam decisões.

• Colaborar

O desafio da colaboração é mais difícil quando você chega ao topo.

Como CPO, você provavelmente se reportará ao CEO e seus colegas são líderes de funções totalmente diferentes (como engenharia, marketing, vendas ou recursos humanos). O sucesso nessa função exige que você colabore com pessoas que têm treinamento muito diferente, valores provavelmente diferentes e seguiram uma carreira diferente para o sucesso.

Isso pode ser um difícil despertar para muitos novos líderes executivos que ingressam em uma empresa e esperam estar cercados por pessoas com treinamento semelhante. Para ter sucesso, você deve ter habilidades como um embaixador, representando sua função para os demais executivos.

Como CPO, você deve pacientemente persuadir, educar e entender aqueles que parecem falar uma língua diferente. Será seu trabalho focar essas funções díspares em uma direção para que todos estejam na mesma página.

E você terá que ser especialmente claro ao sinalizar intenções e alinhar expectativas com seu chefe, o CEO. Ele ou ela provavelmente nunca foi um gerente de produto formal, mas quase certamente tem uma opinião forte sobre o produto.

Acredito que esse desafio colaborativo por si só torna o papel do CPO dramaticamente diferente do de um diretor ou vice-presidente. Pode não ser para todos. Como CPO, você precisará de muita paciência e habilidade para explicar sua disciplina aos líderes seniores que têm um ponto de vista do produto.

E todos na empresa têm uma opinião sobre o produto, mas pouca experiência em construí-lo em escala.

• Time

Para ser um grande executivo, você deve ser um grande gerente. Isso significa que você deve aprender a dominar as habilidades sociais, pois o escopo e a colaboração adicionais necessários para ter sucesso exigem autoconsciência, capacidade de ouvir e receber feedback e fazer parceria com pessoas de diferentes origens.

DIRETOR. Quando você se torna um diretor, precisa expandir suas habilidades sociais e aprender a . gerenciar gerentes. Gerenciar um gerente exige que você aprenda a recuar e confiar em sua equipe. Mas também exige que você aprenda a ensinar seus gerentes a gerenciar. Não é bom o suficiente para ajudar os colaboradores individuais em sua equipe. Seus gerentes também precisam crescer e precisam de ferramentas diferentes.

VICE PRESIDENTE, você influencia uma equipe ampla e grande com várias camadas de gerenciamento. Você deve unificar a equipe, estabelecer uma cultura que promova o crescimento e o sucesso, aprimorar o que está funcionando e impulsioná-lo e eliminar o que não está funcionando.

Os VPs gerenciam os diretores, então você precisa ser muito melhor no ensino de gerenciamento e no trabalho indireto com os membros da equipe. Mas você também deve desempenhar outra função crítica: recrutar executivos.

Para ter sucesso como vice-presidente, você deve ser extremamente habilidoso em encontrar, atrair e reter talentos de alta qualidade que comporão sua equipe. Além disso, atrair uma equipe diversificada – habilidade de pensamento, gênero, experiência, estilo – irá equipá-lo para resolver uma gama mais ampla de problemas e escalar além de cada desafio.

Esses diretores que trabalham para você – executivos que possuem um conjunto de produtos – administrarão grandes partes da organização. Você pode ter um julgamento estelar, ser um mago da tecnologia ou trabalhar tão duro quanto um Clydesdale, mas se não puder contratar líderes eficazes, não poderá escalar e ficará parado.

CPOs herdam uma equipe existente. Você precisa reconstruir a equipe e sua cultura, não porque a equipe anterior falhou, mas porque o desafio que a empresa enfrenta não é apenas continuar o que está funcionando, mas escalar para novas alturas enquanto se expande para novas direções.

Você não apenas precisa atrair novos talentos, mas também encontrar novos contratados que tenham habilidades e experiências que faltavam na equipe. Fazer isso é um trabalho sutil – você não pode simplesmente redefinir a equipe – é importante manter a continuidade e treinar a equipe quando possível.

Como CPO, sua habilidade de habilidade para persuadir e afetar poderosamente uma organização mergulhada em procedimentos de rotina é fundamental – os funcionários podem resistir à mudança porque o processo e os valores funcionaram até agora e eles não veem onde podem surgir lacunas.

• Estratégia

Os executivos não são apenas responsáveis pela entrega; eles também precisam definir a direção.

DIRETOR. Se você é um diretor, esta é uma transição difícil, pois até agora a direção provavelmente veio de sua equipe de liderança.

Agora não é apenas como construí-lo e como ele funciona – é por que escolher essa feature em vez de outra? Quais projetos obtêm features leves, recursos pesados ou nenhum? E por que um recurso de produto é sequenciado com um conjunto de marcos versus outro?

VICE PRESIDENTE. Você precisa garantir que todas as áreas de produtos se misturem de maneira significativa. Você precisa dimensionar o que está funcionando, mas também adicionar novos projetos que inovam e expandam a área de produtos.

Você pode trabalhar de forma independente como diretor, mas como vice-presidente você precisa garantir que o produto funcione perfeitamente e não acabe desarticulado e desajeitado.

Você precisa se concentrar em uma experiência de produto limpa e simples – não uma que se assemelhe ao organograma da empresa. Portanto, é essencial que você trabalhe em conjunto com os outros VPs e lide com projetos impactantes, mas confusos, que podem abranger várias equipes.

CPO. você deve se tornar o contador de histórias da visão do produto da empresa. Você deve conectar a visão do CEO para a empresa com os produtos criados por seus VPs e diretores em um roteiro de produtos de vários anos.

Além disso, como CPO, você deve ter uma estratégia para moldar a equipe de produto, com base nas necessidades da organização. Por exemplo, muitos CPOs são solicitados a adicionar novos produtos para a empresa. Isso requer expandir a equipe, como mencionado acima, mas também defender um novo processo que dê tempo e espaço para as equipes desenvolverem novas ideias.

Esse processo pode exigir parcerias profundas com análises para novas métricas de metas, marketing para entender as necessidades do cliente, engenharia para permitir uma infraestrutura escalável e a diretoria e a equipe de gerenciamento para definir expectativas precisas sobre recursos, cronograma e compensações.

Conclusão

O objetivo deste artigo foi descrever as habilidades em cada nível executivo para um gerente de produto. Como você pode ver, as habilidades mudam de acordo com o nível, mas têm características comuns.

Esteja você olhando para a montanha ou já subindo, comece a investir proativamente nessas habilidades. Procure executivos existentes para orientá-lo, obter o máximo de feedback possível e assumir projetos nos quais você aprende e testa essas habilidades.

Quanto maior a altura que você sobe, mais impacto você pode ter – então seja paciente e gentil consigo mesmo. E o melhor de luc