A reunião One-on-One: modelos, melhores prática e perguntas

Existem várias maneiras de estruturar a reunião one-on-one: o formato “90/10”, “8 areas principais” e o estilo “cronológico”. Utilizando um desses 3 modelos você consegue maximizar a eficácia da reunião e aproveitar ao máximo com seu liderado e/ou gerente.

A reunião 1-1 é onipresente em muitas startups, incluindo a mnha. Mas há uma boa razão para priorizá-los em nossos calendários (apesar de nossas melhores tentativas de mitigar reuniões). A reunião de one-on-one é a melhor maneira para os gerentes e seus liderados de se conectarem com questões urgentes, desenvolverem um relacionamento sólido e garantirem que os funcionários sintam que estão trabalhando em direção a seus objetivos – no trabalho ou não.

Sem uma estrutura, agenda e mentalidade adequadas, no entanto, a reunião one-on-one pode se tornar apenas mais uma reunião no seu dia. Nesse artigo quero mostrar de forma prática como você pode estruturar a reunião, como se preparar e agir durante a reunião.

(Bônus: no final vou ligar 45 perguntas para te dar um empurrãozinho).

Existem basicamente 3 principais modelos de reunião one-one-one que você pode alternar dependendo da sua preferencia e (especialmente) da de seu liderado.

• O formato “90/10“

A maioria dos especialistas em gestão argumenta que as reuniões one-on-one são a melhor maneira de seu liderado te dizer o que esta pensando. Isso significa que ELES devem decidir como desejam usar esse tempo e quais tópicos eles gostaria de discutir.

Como diz Ben Horowitz, ex-CEO da Opsware e co-fundador da Andreessen “A chave para um bom one-on-one é o entendimento de que a reunião é do funcionário, e não do gerente. Esta é a reunião livre para todas as questões urgentes, idéias brilhantes e frustrações que não se encaixam em email e outros mecanismos menos pessoais”

Com base nessa idéia, você pode estruturar suas reuniões one-on-one dividindo-as em duas seções: seus pontos de discussão e de seu liderado. Lembre-se de que os pontos de discussão, feedbacks, perguntas e preocupações do seu liderado SEMPRE devem ser abordados primeiro.

Porque chamo esse modelo de 90/10? Porque 90% dos pontos de discussão do seu liderado, e apenas 10% devem ser seus.

Leitura bonus: se você é um liderado, aproveite esse tempo para dar um feedback para seu gerente. Não sabe como fazer? escrevi um artigo que vai ajuda-lo nisso. (spoiler: não tenha medo, os gerentes amam receber feedbacks)

Dica: O formato 90/10 funciona bem para gerentes e liderados que preferem um formato flexível e tendem a trazer muitos pontos de discussão para suas reuniões.

• O formato das “8 áreas principais”

Outro formado que recomendo no caso de vocês preferirem um pouco mais de estrutura e alguns tópicos pré definidos, é o que chamo de “as 8 áreas principais”. Nesse modelo você cria uma lista tópicos que gostaria de discutir regularmente. Essa lista pode ser preenchidos com perguntas que irá ajuda-los a economizar tempo e garantirá que os tópicos cubram áreas que poderiam ser ignorados de outra maneira. São eles:

1. “O que estiver na cabeça”. Comece cada one-on-one discutindo o que esta na cabeça do seu liderado. Esses tópicos podem ser todos as ‘perguntas aleatórias” que eles escreveram ao longo da semana, atualizações importantes ou notícias pessoais. Este também é o momento perfeito para fazer perguntas de “construção de relacionamento” com seu liderado: hobbies, nível de engajamento / felicidade e vida fora do trabalho.
2. Coisas que correram bem: Sally Helgesen argumentam que algumas pessoas (principalmente mulheres) não gostam de trazer milestones e coisas importantes que eles fizeram no trabalho com seus gerentes porque eles assumem que: (1) O gerente deles já sabe sobre eles e (2) parecerá arrogante que ela esta se gabando.
   
   Ter uma seção em que seu liderado descreva as coisas que foram boas durante a semana deles promoverá ótimas conversas sobre seus pontos fortes e realizações. Por um lado, aumentará a autoconsciência e capacidade do seu liderado em refletir sobre suas vitórias. Por outro lado, ajudará você a reconhecê-los por seu bom trabalho e permanecer informados sobre suas contribuições para a equipe.
3. Aprendizados. Perguntando ao seu liderado sobre os seus aprendizados (ou ter um seção que os incentive a escrever seus aprendizados toda semana) ajudarão você a treiná-los em seu trabalho e, o mais importante, a promover uma mentalidade de crescimento em toda a equipe. (dica de leitura: o papel da mentoria na carreira)
4. Prioridades. Uma de suas principais responsabilidades como gerente é garantir que sua equipe aloque seu tempo com sabedoria e que estejam trabalhando em direção à mesma visão. Você pode fazer isso pedindo aos seus liderados que listem suas prioridades no documento do one-on-one. Ter uma seção de prioridades irá garantir que você ajude o seu liderado a organizar seus projetos e encontrar maneiras de ajudá-los a serem mais produtivos. É também uma ótima maneira de falar sobre obstáculos.
5. Desafios e preocupações Pergunte aos seus liderados sobre os obstáculos que estão no seu caminho. Isso o ajudará a identificar problemas organizacionais e de equipe, como processos que não estão funcionando bem ou problemas internos que estão deixando sua equipe mais lenta.
   
   Você também pode solicitar relatórios diretos sobre as partes do trabalho que os incomodaram ou frustraram na semana passada. Isso o ajudará a entender o que cada funcionário não gosta e a encontrar maneiras de ajudar com esses aspectos de seu trabalho (talvez delegando essas tarefas para outra pessoa ou encontrando maneiras de automatizá-las).
6. Dinâmica da equipe. Pergunte aos funcionários sobre o relacionamento deles com os colegas de equipe. Como está a equipe? Eles têm alguma sugestão sobre como a equipe trabalha em conjunto? Os colegas de trabalho estão trocando feedback suficiente ou gostariam de ouvir mais comentários de outras pessoas da equipe?
   
   Perguntar aos funcionários sobre seus relacionamentos com outros membros da equipe ajuda a entender se todos se sentem à vontade e gostam de trabalhar. Como um bônus adicional, ele permite que você resolva problemas antes que eles se tornem grandes problemas que afetam toda a equipe ou a organização como um todo.
7. Comentários. A criação de uma cultura de feedback contínuo deve começar nas suas reuniões de one-on-one. Use esta seção para solicitar feedback, reconhecer seus funcionários pelo excelente trabalho e compartilhar recomendações sobre como eles podem melhorar.
8. Desenvolvimento de carreira. Uma última coisa que você pode fazer durante as reuniões de one-one-one é revisitar o plano de desenvolvimento profissional do seu liderado. Nesse momento você pode ajuda-lo com novos desafios, sugerir cursos para ajuda-lo na sua carreira.

• O formato “cronológico“

Em vez de estruturar sua reunião com base em tópicos, você pode planejar seus one-on-one, concentrando-se em vitórias e desafios passados, prioridades presentes e oportunidades futuras. Chamo isso de modelo cronológico;

Kelly Riggs, coaching de liderança e autora do livro Gerenciamento individual, começa sempre perguntando seus liderados sobre os desafios mais recentes. Como ela mesma diz: “Minhas reuniões one-on-one por 30 anos começaram com uma frase muito simples: conte-me sobre a semana passada.”

A estrutura do modelo cronológico segue essa ordem:

• Inicie a reunião perguntando sobre algo que eles mencionaram no seu one-on-one anterior. Por exemplo, se eles disseram que estavam frustrados com alguma coisa, certifique-se de levá-la novamente e perguntar-lhes se ele teve algum progresso. Isso mostrará aos seus liderados que você leva essas conversas a sério, está ouvindo ativamente e deseja ajudá-las o máximo possível.
• Depois de abordar a semana anterior, passe para a semana atual. Sua agenda pode incluir perguntas como: “em quais projetos e objetivos você está trabalhando atualmente?” e “há algo que eu possa fazer esta semana para ajudá-lo a conseguir isso?”.
• Por último, fale sobre o futuro, os objetivos e as coisas pelas quais seu liderado pode estar ansioso. Faça perguntas como: “o que esta na sua lista de tarefas na próxima semana?”, “Em quais áreas do desenvolvimento você planeja trabalhar?” e “que recursos posso fornecer para você entre agora e a próxima vez que nos encontrarmos?”.

Pronto! 3 modelos diferentes para uma boa reunião one-on-one! Agora basta você escolher um deles, ou melhor ainda, utilizá-los como base para criar o seu! Lembre-se: o one-on-one é um rito muito importante, por isso, tire um tempo para se preparar e trate esse momento com a importância que ele merece.

Não importa se esta é a sua primeira vez agendando uma reunião one-on-one ou se esta procurando maneiras de melhorar as existentes, as etapas a seguir ajudarão você a se preparar para ter conversas mais significativas e eficazes:

Etapa 1 – Revise as notas da reunião anterior 

Um ótimo lugar para começar é revisar o último contato que você teve com a pessoa que você estou prestes a se encontrar. Gaste alguns minutos revendo as coisas discutidas no passado para se atualizar antes da reunião. (e não durante ela).

• Você conhece os projetos e iniciativas em que seu liderado está trabalhando recentemente? 
• Existe uma conversa ou feedback que você gostaria de acompanhar? 
• Existem itens de ação da reunião anterior que não foram completados? 

Dica: Para cada pessoa que você gerencia, mantenha um documento compartilhado de anotações, sugestões e tarefas dos seus 1-1s. Isso é útil para você manter o contexto sobre o que aconteceu e é útil para lembrar quando e que feedback foi dado

Etapa 2 – Colaborar em uma agenda de reuniões 

A parte mais importante dessa etapa é que você não está criando a agenda da reunião – está colaborando em uma, o que significa que você e seu liderado apresentarão pontos de discussão e perguntas antes do início da reunião.  

Eu sei que como gerente, você participa e organiza muita reuniões, mas isso não deve ser uma desculpa para aparecer despreparado. Algumas dicas para te ajudar a preparar para seus one-on-ones

Como se preparar para os one-on-one

• Escreva o que você gostaria de conversar com seus liderados ao longo da semana – em vez de fazer perguntas com o objetivo de adicionar algo à agenda na manhã anterior à reunião.
• Crie um novo documento assim que o one-on-one terminar e escreva seus pensamentos para a próxima reunião. Estes ‘pensamentos aleatórios” irão gerar conversas muito melhores se comparado com pontos de conversa que você pensa algumas horas antes.

Como incentivar os funcionarios a se prepararem

• Você precisa garantir que eles saibam os motivos pelos quais vocês estão tendo um one-on-one (dica: experimente um dos pontos que comentei anteriormente). Se eles entenderem que seu principal objetivo é ajudá-los, eles provavelmente, irão trazer melhores pontos de discussão e perguntas.
• Compartilhe uma lista de exemplos de tópicos com eles. Os tópicos sugeridos podem desencadear idéias e trazer permissão para trazer à tona coisas que, de outra forma, poderiam parecer arriscadas ou estranhas demais.
• Incentivar seus liderados a adicionar qualquer “pensamentos aleatórios” e perguntas que surgem ao longo da semana no seu documento do one-on-one. Isso não apenas poupará tempo, reduzindo o número de interrupções que você recebe durante a semana, mas permitirá que seus liderados saibam que eles devem se sentir à vontade para fazer qualquer tipo de pergunta durante os one-on-ones.

A melhor parte de colaborar com antecedência na agenda de uma reunião é que nem você nem seu liderado serão surpreendidos pelas perguntas feitas. Se você adicionar pontos de discussão ao longo da semana, você poderá analisá-los com antecedência. Isso eliminará o estresse e a incerteza de ficar imaginando o que a outra pessoa perguntará e estimulará conversas muito melhores entre você e seus colegas de equipe. 

Etapa 3 – Entre no mindset correto 

Você precisa se lembrar de que as reuniões one-on-one não são como as outras reuniões. Esse deve ser o momento em que você cria confiança e relacionamento com seus liderados.

É essencial você ter em mente que, na maioria das vezes, o seu liderado vê essa reunião como um valioso tempo com seu gerente – e eles provavelmente esperaram ansiosamente durante toda a semana. Certifique-se de estar presente e envolvido na conversa para fazê-los sentir que você se importa.

Dica final:  Da próxima vez que você tem um one-on-one com um subordinado direto, não trate sua reunião como mais uma tarefa que precisa ser finalizada. Em vez disso, use esse tempo valioso para aprender algo novo e melhorar seu relacionamento com essa pessoa.

Bom, nós capítulos anteriores falamos sobre os 3 modelos principais de reuniões de one-on-one. Mas não importa qual delas você escolha, existem 2 coisas que você precisa fazer, e fazer SEMPRE!

• Escute ativamente

Quantas vezes você perdeu a oportunidade de ter uma conversa enriquecedora com o seu liderado só porque se distraiu, não acompanhou suas idéias ou respondeu alguns emails durante a reunião?

Ouvimos frequentemente que os líderes devem estar confiantes e dispostos a falar. Enquanto estes podem ser grandes traços ao gerenciar um grupo de pessoas, a habilidade que pode fazer ou quebrar sua equipe, nesse caso, é a capacidade de sentar e ouvir.

Dica de leitura: já que estamos falando sobre ouvir seu liderados. Lideres: o que sua equipe não esta te contando.

Ouvir é o ingrediente mais importante `para a construção de relacionamentos saudáveis, equipes coesas e organizações prósperas. Nesta seção, vou mostrar quatro técnicas que ajudarão você a dominar essa escassa habilidade de liderança.

1. Usando a linguagem corporal intencionalmente 

A saudação mais comum entre os membros da tribo Zulu na África do Sul é Sawubona . Significa ” Eu vejo você, você é importante para mim e eu valorizo ​​você. “

O termo foi trazido ao mundo dos negócios por Peter Senge, professor sênior da MIT Sloan School of Management e autor do The Fifth Discipline Fieldbook . No livro, Senge argumenta que esta simples palavra explica muito sobre interações e relacionamentos humanos: 

“Se você é um membro da tribo, você pode responder dizendo “sikhona” ou “Eu estou aqui.” A ordem da troca é importante: até você me ver, eu não existo. isto é como se, quando você me vê, você me traz à existência”.

A historia de Senge destaca um princípio básico da natureza humana: nos sentimos reconhecidos e importantes quando recebemos a atencãod e alguém. Isso significa que sempre que você ao se reunir com um liderado, você deve usar a linguagem corporal para “trazê-los à existência. “

Dicas para usar a linguagem corporal de forma eficaz:

• A primeira coisa que você pode fazer é aprimorar suas habilidades de contato visual. Isso pode parecer óbvio, e você deve ter ouvido muito sobre a importância de “contato visual” já, mas é algo que esquecemos de praticar no dia a dia.
• Balançando a cabeça para sinalizar que você está entendendo o que seu liderado esta te contando;
• Sorrindo e fazendo sons de concordancia para incentivá-los a continuar falando.
• Espelhando a posição da pessoa, postura e ângulo do corpo para combinar com o humor e fazê-los sentir-se mais confortáveis;
• Escreva notas para mostrar que você se importa e deseja acompanhar o que seu liderado está dizendo – uma boa pratica é informar / perguntar a pessoa que vai tomar notas durante a reunião.

2. Evitando as três formas mais comuns de distração 

• Multitarefa no seu computador e/ou telefone

Verificar seu telefone para ler e-mails, textos ou postagens em mídias sociais! O problema é que, mesmo que pensemos que podemos executar várias tarefas ao mesmo tempo, terminar um email ou ler nosso feed do Twitter enquanto escutamos alguém, pesquisas mostram que não podemos.

Resolver isso é facil: coloque seu celular no modo “nao pertube”. É algo que você pode fazer para evitar essas distrações durante o uso individual e isso permitirá que você se concentre na conversa e faça anotações sem receber várias notificações que acabarão por desviar sua atenção do que a outra pessoa tem a dizer.  

• Escuta interna

A segunda (e menos óbvia forma de distração) é algo que Lara Hogan chama de “audição interna”. Este é o processo de se distrair com seus próprios pensamentos – processando as informações fornecidas pelo seu liderado e pensando em como vou reagir a isso:

“Muitas vezes, quando fazemos uma pergunta e outra pessoa está respondendo, estamos processando a informação e nos preparando para responder: faça uma pergunta de acompanhamento ou fornecer alguma orientação ”

Da próxima vez que se preparar para o argumento enquanto seu subordinado estiver falando, respire fundo e concentre-se no que eles esta te dizendo – Escute para ouvir. Não escute para responder.

• Preenchendo as lacunas silenciosas

Raramente pensamos nisso como uma forma de distração, mas fazemos isso com muita frequência. Preencher as lacunas silenciosas pode significar responder rapidamente com pouco ou nenhuma reflexão, ou usar um momento de silêncio na conversa para mudar completamente o assunto, apenas porque o silêncio nos faz sentir constrangidos ou desconfortáveis.

Uma l”acuna silenciosa” não é o sinal de uma conversa ruim – é um sinal de que o orador está elaborando cuidadosamente o próximo ponto. Se você deseja desenvolver as habilidades de escuta de um grande líder, precisa se sentir confortável com o silêncio.

3. Deixando seu ego na porta 

Aposto que você já passou por essa situação: você esta contando uma história, mas de alguma forma termina com a outra pessoa dizendo “Eu sei exatamente o que você esta falando. deixe-me contar o que aconteceu comigo … ”. Isso e bem chato, né? E a pior parte é que fazemos isso o tempo todo, porque naturalmente gostamos de falar sobre nossas experiências pessoais.

No entanto, esse é um comportamento que você deve evitar em seus one-on-one. Como mencionei anteriomente, você deve falar 10% e 90% ouvir. Mas não é tão fácil quanto parece. Requer deixar seu ego na porta.

Um dos maiores presentes que você pode dar aos seus subordinados diretos é a sua atenção total

Não estou dizendo que você não deve compartilhar suas histórias e conselhos durante os one-on-ones. De fato, compartilhar histórias pessoais pode ajudá-lo a construir confiança com seus liderados e ajudá-los a aprender mais sobre a empresa. No entanto, mesmo que suas histórias ou comentários sejam relevantes para o crescimento do seu liderado, certifique-se de não falar nada até que eles tenham terminado de elaborar seu argumento ou ponto de vista.

“Seu trabalho como gerente não é distribuir conselhos ou “salvar o dia’. É capacitar seu liderado para que ele mesmo encontra a resposta.”Julie Zhuo

4. Acompanhamento (follow-up)

A última prática que você deve adotar para se tornar um especialista em escuta ativa é o acompanhamento: durante e depois das reuniões de one-on-one.

• Follow-up durante a conversa. Uma das melhores maneiras de mostrar ao seu liderado que você esta ouvindo é repetir ou parafrasear o que eles dizem. Uma pergunta ou comentário ocasional para recapitular o argumento comunica que você está acompanhando e entendendo a mensagem. Você pode por exemplo perguntar: “o que você quis dizer quando disse … ? “
• Follow-up após a a reunião: O envio de follow-ups dos pontos da discussão que tiveram é uma etapa crucial para garantir que seus funcionários se sintam ouvidos e apreciados. Você mostra que prestou atenção, que tirou um tempo para compilar as informações, e de quebra, envia itens de ação (mais sobre isso na próxima seção).

Christine Riordan, presidente da Universidade Adelphi, diz que a capacidade e a vontade de ouvir com empatia é frequentemente o que diferencia os grandes líderes:  “O follow-up é uma forma de mostrar para a outra pessoa que você a ouviu….Essa garantia pode vir na forma de incorporar feedback e fazer alterações, seguindo as promessas feitas nas reuniões, resumindo a reunião através de notas ou se o líder não incorporar o feedback, explicar por que ele tomou outras decisões.”

• Escreva itens de ação impactantes (e os acompanhe)

Você provavelmente participou de reuniões que pareciam que estavam andando em círculos. Reuniões em que você saiu imaginando qual era a conclusão e quem deveria fazer o quê. Pode ter havido uma tonelada de grandes idéias, mas ninguém tomou a iniciativa de registrar as próximas etapas ou possuir essas ótimas sugestões.

Estudos mostram que todos os anos, empresa perdem bilhões em reuniões ineficazes. Você sabe o que torna a maioria dessas reuniões tão assustadoramente improdutiva? Falta de itens de ação.  

Definição: Um “item de ação” é uma tarefa atribuída a um ou mais participantes da reunião. ele é uma parte essencial para garantir que todas as suas reuniões envolvam novas decisões e idéias – e não apenas para troca de atualizações do projeto (o que deve ocorrer idealmente por e-mail ou bate-papo).

Bônus de leitura: aprenda a utilizar cada canal de comunicação na sua empresa da melhor maneira.

Dica: Os itens de ação devem ser registrados em atas e/ou documentos do one-on-one. Isso permitirá que você acompanhe o que foi acordado em discussões anteriores e acompanhe com facilidade, para que nada caia nas falhas.  

Então quais os benefícios dos itens de ação na reunião de one-on-one:

1. Promover a responsabilidade 

Muitos problemas que surgem no one-on-one levam à ações que exigem a atenção do gerente e do liderado. Incentivar seus subordinados diretos a escrever itens de ação durante o one-on-one garantirá que ambos estão na mesma página sobre o que foi acordado na reunião. Esse compromisso por escrito aumenta a responsabilidade! Pense nele como um “aperto de mão implicito”.

2. Estimula o progresso entre as reuniões 

Os one-on-one devem ser como um “volante”. Isso significa que todas as suas conversas devem ser interconectadas, se alimentar e fluir naturalmente.

Mesmo se você se reunir com um liderado a cada duas semanas, poderá acompanhar as idéias e decisões discutidas nos one-on-ones anteriores. Se você perder suas anotações ou esquecer quais foram as conclusões, o volante perderá seu impulso. Mas se você escrever itens de ação claros e concisos, acompanhando as decisões anteriores e garantindo que haja  progressos realizados entre as reuniões, você não vai ter problemas!

” Reuniões são apenas conversas se não tiver compromissos claros. O progresso depende de indicar claramente o que você fará, quando e pedir aos outros que façam o mesmo ”

Paul Axtell

3. Dê a cada reunião um propósito claro 

Uma das queixas mais comuns dos gerentes é que eles gastam muito tempo em reuniões com outras pessoas e não notam muitos resultados saindo dessas discussões. A documentação de compromissos e a atribuição de tarefas específicas ajudarão a garantir que todas as reuniões tenham um foco nítido.

Nota: É importante observar que, de vez em quando, alguns one-on-ones podem não gerar itens de ação. No entanto é importante criar o hábito e ensinar aos seus liderados que um item de ação pode ser tão simples quanto “Leia este livro ” ou”Comece a escrever uma lista de objetivos profissionais ”, o que significa que mesmo as reuniões mais informais podem ter melhorias.

4 dicas para escrever itens de ação como um profissional

Escrever ótimos itens de ação leva tempo e prática. No entanto, muito mais tempo é desperdiçado com sugestões mal formuladas – ou pior ainda: reuniões que não têm nenhum item de ação!  Vou listar 4 dicas para ajuda-lo nessa tarefa.

1. Escreva itens de ação à medida que a reunião evolui.  Algo que pode tornar suas reuniões 10x mais eficazes é escrever tarefas à medida que a conversa avança, e não apenas no final da reunião – pois você pode esquecer algumas coisas! Exemplo: você pode escrever um item de ação em cada ponto de conversa na sua agenda, dessa forma, você garante que haja as próximas etapas para cada tópico abordado.
2. Comece com um verbo. Começar os itens com verbos, você especifica e permite que você inicie a tarefa imediatamente. Por quê? Porque uma construção verbo-substantivo diz o que precisa ser feito para o quê; e isso estimula automaticamente a ação! E afinal de contas, é exatamente o que queremos.
3. Seja específico – imagine você esta escrevendo para outra pessoa. Itens de ação pouco claros exigem que você examine documentos diferentes, tentando se lembrar do que realmente tratava a tarefa. Os melhores itens de ação são claros o suficiente para que, depois de lê-los em sua lista de tarefas, você ‘Você saberá exatamente o que você precisa para começar a fazer e quando a tarefa deve terminar.
4. Atribuir o “dono” da tarefa. Criar uma lista de ‘próximos passos” durante a sua reunião não é suficiente, se ninguém se responsabilizar por eles. Para tornar suas atividades individuais mais eficazes, sempre atribua itens de ação a você ou a seu liderado. A revisão da lista de itens de ação no final da reunião será mais fácil se você tiver estabelecido proprietários ou responsáveis ​​específicos.

Mesmo se você tiver um modelo incrível de agenda de one-on-one, precisará de um conjunto de ótimas perguntas para garantir que vocês irão aproveita ao máximo essas conversas.

As perguntas que você faz aos liderados durante os one-on-one terão um enorme impacto no futuro desempenho da sua equipe. Eles ajudarão você a entender as prioridades e objetivos do seu liderado e ajuda-lo a se desenvolver pessoalmente. Ao fazer as perguntas certas, você mudar de líder para coaching.

De acordo com Lara Hogan, o coaching é o ato de fazer perguntas abertas para ajudar seus colegas de equipe a refletir, em vez de compartilhar suas próprias opiniões ou resolver rapidamente seus problemas. Em “Gerenciamento Resiliente”, ela argumenta que fazer perguntas abertas é uma das melhores técnicas de treinamento que um gerente pode aplicar durante suas aulas individuais.

1. Perguntas para conhecer seus funcionários e definir expectativas 

• Quais são suas expectativas para essa reunião? Na sua opinião, o que a faria ser um sucesso?
• O que torna o one-on-ones valioso para você?
• Qual o seu método preferido de comunicação?
• Há coisas que sempre deixam você de mau humor que eu deveria estar ciente?               
• Você gosta de ser elogiado em público ou em particular?             

2. Perguntas de check-in semanal ou quinzenal

• O que esta na sua cabeça agora? Quais são as coisas que você gostaria de discutir?
• O que você fez na semana passada que eu talvez não saiba?             
• Quais são algumas das coisas que foram bem na semana passada?             
• Há algo que você não ficou muito feliz?
• Quais serão suas prioridades até a próxima vez que nos encontrarmos?               

3. Perguntas para organizar as prioridades e aumentar a produtividade dos liderados

• Quais são suas principais prioridades agora? O que posso fazer para ajudá-lo?             
• Qual a porcentagem do seu tempo que você gasta em reuniões versus trabalho profundo?             
• Como você gosta de organizar seu dia / planejar sua semana?             
• Quais são os maiores desperdiçadores de tempo para você todos os dias / semanas?               
• Como você sabe quando teve um dia produtivo?

4. Perguntas para resolver obstáculos e preocupações 

• Quais são alguns dos desafios recentes que você encontrou? Como podemos resolvê-los?
• Existe algo no momento que esteja atrapalhando ou bloqueando você?             
• Alguma parte do seu trabalho não é clara ou confusa?               
• Existem obstáculos que o impedem de fazer o seu melhor (obstáculos no trabalho, ou se você quiser falar sobre isso, pessoalmente)?               
• Quando você se sentiu estressado ou sobrecarregado no mês passado? O que posso fazer para evitar isso?             

5. Perguntas para garantir engajamento de seus funcionários

• O que o motiva a vir trabalhar todos os dias?             
• O que eu poderia fazer para tornar seu trabalho mais agradável?
• Você sente que seu trabalho é apreciado?             
• Existe algum aspecto de seu trabalho que você não gosta / gosta?
• Como o seu trabalho se compara às suas expectativas quando começa aqui?               

6. Perguntas para obter feedback de seus funcionários 

• Existe algo que eu deveria considerar mudar ou começar a fazer?
• Deseja mais ou menos orientações minhas?               
• Você sente que eu reconheço o trabalho positivo que você faz?        
• Qual a coisa favorita que eu faço como gerente?
• Existe alguma coisa que eu estou fazendo que eu poderia delegar a alguém da equipe?

7. Perguntas sobre como dar feedback 

• Que tipo de feedback é mais valioso para você?             
• Eu forneço feedback suficiente?             
• Você prefere receber feedback por escrito para ter tempo de digerir ou fica à vontade com um feedback verbal menos formal?             
• Existe uma área / projecto / habilidade onde você gostaria de obter mais feedback?
• Qual é o melhor feedback que  você obteve de um supervisor ou colega?

8. Perguntas sobre desenvolvimento de carreira 

• Você sente que  está avançando em sua carreira?
• No futuro, você se vê como um colaborador individual ou na gerência?               
• Como você quer que o ápice da sua carreira pareça?             
• Quais são algumas das coisas que você pode começar a fazer (por exemplo, nos próximos 18 meses) para trabalhar em direção a esse objetivo?             
• Que trabalho você está fazendo aqui e que está mais alinhado com seus objetivos de longo prazo?             

9. Perguntas sobre dinâmica e cultura de equipe 

• O que poderíamos fazer para melhorar a dinâmica da equipe?
• Você se sente à vontade para dar feedback construtivo aos seus colegas?             
• Quais são alguns aspectos da cultura de nossa equipe que devemos mudar / trabalhar?             
• Você acha que as atividades de nossa equipe são inclusivas? O que podemos fazer para torná-los mais inclusivos?             
• O que podemos / devemos começar a fazer em equipe?

Uma última dica antes de encerrarmos: lembre-se de deixar a conversa fluir naturalmente e pratique sua entonação para garantir que suas perguntas sejam realmente curiosas e abertas.

• Comece sempre com perguntas de construção de relacionamento (ou uma conversa informal).             
•  Mesmo se você decidir usar um modelo para seus one-on-ones , deixe a conversa fluir naturalmente. Você pode revisitar os principais pontos de discussão em sua próxima reunião. 
• Não importa qual modelo você acaba usando, certifique-se de terminar o seu one-on-one, examinando itens de ação e sugestões.