Gerente de Produto: o que é, e como se tornar um

Quando ingressei no curso de Ciência da Computação, meu sonho era o de “mudar o mundo”, criar o produto que iria resolver todos os problemas! Durante minha jornada, “a vida” foi me fazendo estudar outras disciplinas:

• Quando fundei minha primeira startup, nós éramos todos engenheiros, e por isso eu acabei de especializando no Design UX (ninguém mais queria ou tinha a inclinação para isso).
• Na minha segunda iniciativa, eu assumi toda a gestão, e isso me fez estudar incansavelmente nosso mercado de empresas SaaS.
• Quando minhas empresas fracassaram (principalmente) porque não sabiamos de marketing e vendas, meu objetivo foi aprender o maximo sobre (e tentar nunca cometer os mesmos erros), e por isso comecei a trabalhar na melhor empresa de marketing digital do Brasil

Hoje, em retrospectiva, eu consigo perceber que com todas as minhas experiencias, com todos os meus desafios, eu estava aos poucos me tornando um novo tipo de profissional! Hoje, esse profissional é chamado de Gerente de Produto. Nesse artigo eu descrevo um pouco sobre o cargo e suas responsabilidades na empresa (e como lider).

Em seu livro Inspired, Marty Cagan descreve o trabalho do gerente de produto como “descobrir um produto valioso, utilizável e viável”. Da mesma forma, sempre defini o gerenciamento de produtos como a interseção entre negócios, tecnologia e experiência do usuário. Um bom gerente de produto deve ter experiência em pelo menos um, apaixonado pelos três e familiarizado com os profissionais de todos.

• Negócios – O gerenciamento de produtos é acima de tudo uma função comercial, focada na maximização do valor comercial de um produto. Os gerentes de produto devem estar obcecados em otimizar um produto para atingir as metas de negócios e maximizar o retorno do investimento.
• Tecnologia – não há sentido em definir o que criar se você não souber como ele será construído. Isso não significa que um gerente de produto precise ser capaz de se sentar e codificar, mas entender stack de tecnologias e, mais importante, entender o nível de esforço envolvido é crucial para tomar as decisões corretas. Isso é ainda mais importante em um mundo Agile, onde os gerentes de produto passam mais tempo no dia a dia com a equipe de desenvolvimento do que com qualquer outra pessoa na empresa.
  Dica de leitura:Como falar a mesma lingua dos desenvolvedores.
• Experiência do usuário – Por último, mas não menos importante, o gerente de produto é a voz do usuário dentro da empresa e deve ser apaixonado pela experiência do usuário. Novamente, isso não significa ser “flanelinha de pixel”, mas você precisa estar lá testando o produto, conversando com os usuários e obtendo esse feedback em primeira mão – especialmente em uma empresa iniciante.

…descobrir um produto valioso, utilizável e viável

Marty Cagan

Os gerentes de produto são responsáveis ​​por orientar o sucesso de um produto e liderar a equipe multidisciplinar responsável por melhorá-lo. É um importante papel organizacional – especialmente em empresas de tecnologia – que define a estratégia, o roadmap e a priorização de features para um produto ou linha de produtos. A posição também pode incluir responsabilidades de marketing, previsão e lucros e perdas (P&L).

Os gerentes de produto fornecem a profunda experiência em produtos necessária para liderar a organização e tomar decisões estratégicas de produto. Eles costumam analisar as condições de mercado e competição, estabelecendo uma visão do produto diferenciada e que agrega valor único com base nas demandas dos clientes.

A função abrange muitas atividades, desde estratégicas até táticas, e fornece liderança multifuncional importante – principalmente entre as equipes de engenharia, marketing, vendas e suporte.

O gerente de produto é a pessoa responsável por tomar 3 decisões sobre o produto:

• “PORQUE”: é sobre como decidir sobre sua estratégia de produto – cabe ao gerente de produto decidir sobre o foco e as metas gerais do produto.
• “QUAL” é sobre a escolha de quais das inúmeras idéias, solicitações de recursos e propostas que você coletou serão adicionadas ao seu backlog e potencialmente se tornarão recursos reais do seu produto.
• “QUANDO” é o processo de priorização, decidindo a ordem em que os recursos do backlog devem ser desenvolvidos.

Isso significa que eles lideram equipes multidisciplinares desde a concepção de um produto até o lançamento.

Aqui estão os principais aspectos da liderança de produto pelos quais todos os gerentes de produto devem se sentir responsáveis:

• PORQUE O gerente de produto é responsável por definir uma visão e estratégia de produto. O trabalho deles é articular claramente o valor comercial à equipe do produto para que eles entendam a intenção por trás do novo produto ou lançamento do produto. O gerente de produto é responsavel pelo roadmap e deve priorizar a construção do que é mais importante para atingir as metas e iniciativas estratégicas por trás do produto.
• QUAL: Toda organização quer novas (e melhores) idéias – mas é difícil gerenciá-las e priorizá-las. Os gerentes de produto são donos do processo criativo de gerar, desenvolver e fazer a curadoria de novas idéias. Eles determinam quais idéias devem se tornar uma feature para impulsionar a estratégia do produto – ou seja, aquelas que atingirão os principais objetivos da linha de produtos e negócios. Para isso, eles também garantem que o feedback e as solicitações sejam perfeitamente integrados aos processos de planejamento e desenvolvimento de produtos. Os gerentes de produto comunicam o status das idéias aos clientes, parceiros e membros da equipe interna que as enviaram.
• QUANDO: O gerente de produto prioriza as features classificando-as em relação às metas e iniciativas estratégicas. Isso requer tomada de decisões difíceis, com base no valor que as novas features oferecerão aos clientes e aos negócios. O gerente de produto também é responsável por definir os requisitos para cada feature e a experiência do usuário desejada. Os gerentes de produto trabalham em estreita colaboração com a engenharia nas especificações técnicas e garantem que as equipes tenham todas as informações necessárias para entregar um produto completo no mercado.

Ao longo da minha carreira, trabalhei em diversos produtos e aconselhei diversas outras empresas sobre o papel do crescimento e do produto. Hoje, apesar de toda experiencia, percebo que ainda há muito sobre o papel do produto que ainda não entendi. Mas o que posso dizer com certeza é que existem tantas filosofias sobre o papel de gerente de produtos (PM) quanto letras no alfabeto. E não estamos nem perto de chegar a um acordo sobre a questão mais básica de “O que faz um ótimo gerente de produtos?”

A confusão em torno das “expectativas sobre a entrega” sempre se destacou para mim como um dos aspectos mais exclusivos e desafiadores sobre esse papel. Se você perguntar a um desenvolvedor o que ele deseja de um gerente de produto, ele fornecerá uma resposta da perspectiva deles, mas se você perguntar a um designer o que ele quer, provavelmente obterá um conjunto diferente de respostas. A mesma coisa ao pedir marketing ou um executivo da empresa.

Dica de leitura: qual o papel do gerente de produto em um time multidisciplinar

Essas expectativas completamente distintas tornam o trabalho do gerente de produto muito difícil em relação à maioria das outras posições, porque o que resulta em um grande gerente de projetos não pode ser reduzido a uma ou duas medidas objetivas.

Os PMs têm um conjunto mais amplo de definições e expectativas para atender. Se você vê cada uma dessas expectativas como um conjunto de círculos, os maiores PMs do mundo são aqueles que são muito bons em uma combinação dessas expectativas sobrepostas.

Por exemplo, você pode ter um PM realmente bom em escrever consultas SQL, o que pode render o respeito de um desenvolvedor. Mas eles também precisam ser excelentes na condução de entrevistas com os clientes e refletir a voz do cliente para realmente impressionar os designers. Idealmente, você encontraria alguém com uma sobreposição dessas habilidades.

Para tornar as coisas ainda mais complicadas, essas expectativas também podem variar de empresa para empresa. Algumas empresas nem querem ter gerentes de produto. É assim que a indústria se sente em conflito com a função de gerenciamento de produtos.

Correndo o risco de ser muito prescritivo, segue minha estrutura para o desenvolvimento de habilidades de gerente de projetos.

1. Habilidades Fundamentais

Na minha opinião, abaixo estão as habilidades mais básicas que um gerente de produto deve dominar para estabelecer seu papel dentro de uma equipe:

• Criar requisitos – Eles podem criar requisitos claros de produtos que atendam às preferências dos engenheiros e designers com quem trabalham. Existem muitas abordagens diferentes para os requisitos do produto, portanto, não deve haver religião em torno de um estilo específico. O que mais importa é que o design e a engenharia se sintam habilitados pelos requisitos que um PM produz.
• Feedback dos cliente – Eles podem reunir informações básicas por meio de entrevistas com clientes, ler tíquetes de atendimento ao cliente, etc. Fazendo um trabalho para refletir as expectativas básicas do cliente para o qual estão construindo o produto, com base em um conjunto explícito de solicitações, por exemplo, o cliente diz que uma parte do produto está quebrada).
• Insights dos dados – Eles possuem alguma proficiência básica em dados, onde podem analisar os dados relacionados ao seu produto e potencialmente usá-los para tomar decisões. Eles terão conhecimento prático de linguagens de dados como SQL e saberão usar ferramentas populares de inteligência de negócios como Looker, Google Analytics, Hotjar e assim por diante.
• Realizar reuniões – eles podem realizar reuniões eficazes com a equipe. Isso inclui definir a agenda e definir itens de ação. Para habilidades fundamentais, isso não inclui decisões de condução no contexto de reuniões de produtos, pois as decisões de condução são mais comuns entre os líderes seniores de produtos.

Pela minha experiencia, ter esse conjunto de habilidades básicas significa que você pode ser mediano ou bom e geralmente gera uma quantidade razoável de respeito de colegas em engenharia e design. Depois, há as habilidades adicionais que separam um PM iniciante com habilidades fundamentais de um PM mais experiente.

2. Habilidades intermediário

Para ser um PM intermediário, você também precisa colocar as seguintes habilidades em cima do conjunto citado anteriormente:

• Insights dos clientes. Além de coletar as formas claramente definidas de feedback do cliente, isso significa entender profundamente os problemas / necessidades de um cliente e como esse cliente resolveu esses problemas ou atendeu às suas necessidades. Esse PM pode então diagnosticar como o produto que ele está construindo resolverá as necessidades não atendidas do cliente.
• Conhecimento básico de design. Os bons PMs têm conhecimento prático de design para poderem distinguir entre design ruim, medíocre e bom. Isso se resume predominantemente aos fundamentos do UX e a tópicos não avançados, como a teoria das cores. Requer muitos toques / cliques? O copy do produto não está clara? Atende às necessidades estipuladas do cliente? A carga cognitiva é muito alta? A hierarquia de informações está correta? Esses são os tipos de perguntas que um bom gerente de produto fará ao trabalhar com protótipos.

Dica de leitura: conheça os 5 tipos de protótipos

3. Habilidades excepcionais

Para ser um PM excepcional, você deve combinar as habilidades mencionadas anteriormente com mais algumas. Essa pessoa pode operar no nível executivo ou liderar o produto nas maiores e mais importantes iniciativas de produtos de uma empresa.

• Inovação para o Cliente. Esse PM não apenas conhece as solicitações explícitas do cliente e possui um conhecimento profundo das necessidades do cliente, mas pode introduzir novos produtos ou features que excedem as expectativas e inovam em nome do cliente.
• Visão e Estratégia. PMs excepcionais também podem internalizar a visão em nível de fundador da empresa e transformar essa visão em uma estratégia acionável. Eles têm a visão mais apurada da série de produtos / features que precisam ser construídos para alcançar a visão do fundador. E uma vez que tenham a visão e a estratégia claramente entendidas e explicadas à sua equipe, elas poderão executa-las com autoridade.
• Decisões difíceis. Os melhores gerentes de produto são aqueles que também podem levar uma equipe a tomar uma decisão de alta qualidade em um mundo de incertezas. Os PMs fundacionais e intermediários podem organizar e executar a reunião, mas não são necessariamente ótimos em levar uma equipe de produtos a tomar uma decisão em situações difíceis. Os melhores PMs são aqueles que todo mundo na sala observa ao tomar uma decisão difícil e geralmente tomam as melhores decisões de troca, dadas as circunstâncias.

Como você pode ver, os requisitos para se tornar um gerente de produto excepcional são altos e numerosos. Voltando à analogia original do diagrama de venn, os gerentes de produto excepcionais precisam ter muitas habilidades sobrepostas e cada função da empresa coloca ênfase especial em algumas dessas habilidades.

Os desenvolvedores podem avaliar um PM com base na proficiência em dados e na qualidade dos requisitos, o design pode avaliar com base na centralização no cliente e em algum grau de pensamento sobre o design, enquanto os executivos podem avaliar um PM com base na capacidade de liderar uma equipe de produtos por meio de iniciativas complexas e fidelidade a visão e estratégia. No geral, todo mundo espera que um PM seja um bom tomador de decisões.

Por que você precisa dessa amplitude de habilidades? Porque o papel em si é incrivelmente amplo e variado, e você os usará todos os dias:

Começa com a definição de uma visão para o produto, o que exige que você pesquise, pesquise e pesquise um pouco mais seu mercado, seu cliente e o problema que eles têm que você está tentando resolver.

Você precisa assimilar grandes quantidades de informações.

Feedback dos clientes, dados quantitativos de suas análises da web, relatórios de pesquisa, tendências e estatísticas do mercado – você precisa saber tudo sobre o seu mercado e seu cliente e depois misturar todas essas informações com uma dose saudável de criatividade para definir uma visão para o seu produto.

Depois da visão, você deve “espalhar a palavra” na empresa.

Seja dogmático, até evangélico, sobre a utopia que é seu produto. E se você não é apaixonado por isso – está no emprego errado ou não teve uma visão muito boa. Seu sucesso e o de seu produto dependem de todos os membros da equipe – das vendas ao desenvolvedor – que entendem essa visão e são pelo menos um pouco apaixonados por ela também.

Começa a construir um plano acionável para alcançar essa visão.

Um roadmap de melhorias incrementais e desenvolvimento iterativo que leva você mais perto da visão final. É quando todo esse trabalho duro de pregar a boa palavra é recompensado – e sua equipe se empenha em criar melhores designs, melhores códigos e melhores soluções para o problema dos clientes.

Agora, com toda orientação feita, você trabalha dia após dia com a equipe de desenvolvimento como PO – definindo e iterando o produto à medida que avança, resolvendo problemas à medida que eles aparecem e gerenciando de perto o escopo para que você possa sair do produto na hora.

O produto está finalmente disponível e, de repente, você passa os dias examinando os dados novamente – observando como os clientes usam o produto, saindo e conversando com eles sobre o produto e geralmente comendo, dormindo e respirando o produto. Você resolveu o problema certo? Seus usuários obtêm o produto? Eles pagarão pelo produto?

E então você faz tudo de novo. E hoje em dia não é um processo em cascata – você não está fazendo isso passo a passo, está fazendo isso para uma dúzia de produtos ou features a qualquer momento, alternando da estratégia para a tática em um piscar de olhos.

Ufa! Espero que você esteja conseguindo perceber a quantidade de trabalho, e o porque o gerente de produto precisa de tantas habilidades. Mas e se ele não possui todas elas? E se ele é um gerente de produto parcial?

O que é um gerente de produto parcial? Todos nós conhecemos um, e muitos de nós somos um – um gerente de produto parcial é alguém que detém o título de gerente de produto, mas não está fazendo o trabalho completo. Isso pode acontecer com muita facilidade, porque o ótimo gerenciamento de produtos abrange muitas coisas e está em constante evolução.

Eu categorizei alguns tipos comuns de gerentes de produtos parciais para facilitar a identificação e correção. Apoiando-se na postagem de Martin Eriksson, “O que exatamente é um gerente de produto?”, A função fica na interseção da experiência do usuário (UX), tecnologia e negócios.

OBS: Se você subdividir o UX nas partes constituintes do design e do entendimento do cliente, acabará com um diagrama de Venn modificado e, em cada interseção incompleta, poderá encontrar um tipo diferente de gerente de produto parcial.

O gerente de produto atua na interseção da experiência do usuário, tecnologia e negócios.

Martin Eriksson

1. Escritor de Requisitos

O primeiro tipo de gerente de produto parcial é um remanescente dos dias em que o design do produto envolvia um processo seqüencial de pesquisa, documentação e transmissão dos requisitos de desenvolvimento. Às vezes, as equipes de produtos ainda são sugadas para esse papel ultrapassado, pensando em si mesmas apenas como tradutores entre os lados de negócios e tecnologia da empresa.

Sem envolvimento suficiente do cliente e design thinking, o gerenciamento de produtos acaba documentando requisitos para features que podem ou não levar a resultados desejáveis. A primeira versão de uma nova idéia geralmente é um código finalizado, o que significa que os recursos do desenvolvedor são desperdiçados quando suposições não testadas levam a um fracasso no produto.

Sinais a serem observados:

• Os gerentes de produto raramente interagem diretamente com os clientes;
• A empresa não cria ou testa protótipos antes de criar;
• A empresa geralmente usa inesperadamente baixo de produtos ou recursos recentemente desenvolvidos.

Dica de leitura: conheça os tipos mais comuns de protótipos.

2. Caçador de vendas

Um caçador de vendas é influenciado por interessados ​​internos. As equipes de produtos dessa categoria acabam adicionando todos os tipos de solicitações de features ao backlog. A estratégia de longo prazo se distrai com o pensamento de curto prazo para conseguir uma venda. Isso acontece com mais frequência em empresas com fortes culturas de vendas e é exacerbado quando os gerentes de produto não têm pontos de contato próprios suficientes (e, portanto, se apóiam nas informações transmitidas pelas equipes voltadas para o cliente).

Dica: Um roadmap equilibrado: combinar prioridades de curto prazo, com objetivos de longo prazo.

O que os vendedores solicitam provavelmente são boas para alguns clientes, mas um vendedor não investe o suficiente na compreensão do problema que inspirou as solicitações de features e na avaliação do que as solicitações demandam tecnicamente. O produto corre o risco de dar muito trabalho e não estar alinhado com a estratégia da empresa ou com as necessidades de seus clientes-alvo. A longo prazo, o desenvolvimento disperso pode dificultar a manutenção técnica do produto e a posição com sucesso no mercado.

Sinais a serem observados:

• Um roadmap errático que carece de temas coesos;
• Desenvolvimento frequente e personalizado para clientes específicos;
• Features prometidas escritas em contratos de vendas.

Dica de leitura: Como manter o alinhamento entre vendas e produto.

3. Super Suporte

Para uma equipe de produtos de “super suporte”, o planejamento fica em segundo plano. Isso pode acontecer quando muitos erros surgem ao mesmo tempo ou se não houver suporte adequado ao cliente. Sob essas circunstâncias, uma onda de problemas individuais atinge a equipe do produto e, com muito o que fazer, pode parecer que não há tempo para priorizar.

Se as coisas estão indo mal e os bugs são um problema real, pular reativamente de um problema para o outro pode significar que o produto perde a oportunidade de abordar a causa raiz do problema. Se as coisas estiverem indo bem, uma mentalidade de suporte pode levar a atrasos cheios de melhorias incrementais para os clientes existentes e não ter espaço para desenvolvimento que possa ajudar significativamente os negócios a longo prazo.

Sinais a serem observados:

• Um backlog muito longo e detalhado. (Dica: como priorizar o backlog);
• As prioridades mais altas sempre se alinham às necessidades de clientes individuais existentes;
• Uma equipe que nunca diz “não” (ou “isso não está alinhado com nossas prioridades”).

Bonus: como gerentes de produto podem dizer “NÃO”.

4. Inventor Idealista

A frase favorita da equipe de produto é “não seria legal se”, e algumas de suas ideias parecem muito legais. As equipes idealistas constroem produtos que são escorregadios e escalonáveis, e podem até prototipá-los primeiro, mas com muita freqüência o uso e as vendas são inferiores ao esperado. Quanto mais financiamento, maior a probabilidade de uma equipe como essa crescer e florescer.

Sem fundamentar-se nas necessidades dos clientes e nas realidades do mercado, o produto pode gerar produtos teoricamente impressionantes que, na realidade, não valem muito. A equipe pode cair na armadilha de supor que algo que agrada a eles também agrade aos seus clientes-alvo.

Se o time de produto não insistir fervorosamente na compreensão e nas necessidades do cliente, e principalmente se os membros da equipe técnica forem fortes, o pensamento da equipe poderá se concentrar no que a equipe criará no produto, em vez do problema que o produto deve resolver. Se o produto final não resolver um problema real e oneroso, não gerará muita receita.

Sinais a serem observados:

• Modo furtivo / “Stealth” (sem falar com clientes ou clientes em potencial);
• Atividades de descoberta que “guiam a testemunha” para confirmar que uma solução seria valiosa;
• Começando com features em vez de soluções de problemas.

Se o produto final não resolver um problema real e oneroso, não gerará receita

O que fazer quando encontrar um gerente de produto parcial

Todos os gerentes de produto parciais se deixam levar demais para uma esfera da função. Não importa o tipo, comece dando um passo atrás, para revisitar as principais metas que informam a priorização da visão macro. Se você achar que é o gerente de produto parcial, reserve um tempo para se centrar novamente. Se você trabalha com um gerente de produto parcial, pergunte sobre os objetivos que sustentam as decisões e por que o produto confia que as coisas priorizadas atendem a esses objetivos.

Dito isso, não é surpresa para mim que muitas vezes ouço os fundadores reclamarem sobre como não conseguem encontrar ótimos gerentes de produto. Eles costumam dizer que só encontram PMs médios. Quando eu me aprofundo mais, o que eles realmente estão dizendo é que é muito difícil para eles encontrar gerentes de produto com qualidades excepcionais de inovação de clientes, clareza de visão e estratégia e capacidade de tomar decisões difíceis.

Infelizmente para os PMs, a maioria dos fundadores espera que eles tenham o conjunto de habilidades de um PM excepcional, independentemente do seu nível de experiência. Esse triunvirato de habilidades (inovação, visão e estratégia do cliente e capacidade de tomar decisões difíceis) é o que chamo de “Intuição do Fundados”

Por exemplo, quando o Facebook estava trabalhando no Messenger, ele começou como um aplicativo de mensagens integrado como parte do cliente da web. Um dia, Mark Zuckerberg declarou que deveria ser feito um aplicativo móvel independente e que os usuários do Facebook precisariam baixá-lo se quisessem conversar diretamente entre si.

Essa não era uma decisão óbvia na época, certamente para a maioria dos funcionários, mas foi a decisão correta, dada a pressão que o Facebook estava sentindo entre uma crescente coleção de aplicativos de mensagens concorrentes. O Facebook estava sendo desmembrado pelos produtos concorrentes, então eles decidiram se antecipar e se separar. Esse é o tipo de tomada de decisão que grandes fundadores tomam e, às vezes, gerentes de produto excepcionais também podem tomar.

Então, o que é necessário para desenvolver a “Intuição do Fundador” para se tornar um gerente de produto excepcional? Como se constrói fortes instintos em torno da inovação do cliente, uma visão para o futuro e um talento para tomar decisões de alta qualidade que outras pessoas não veem necessariamente? O alicerce disso é conhecer o cliente melhor do que qualquer outra pessoa.

O que penso é que você está coletando dados não estruturados toda vez que conversa com um cliente.Em vez disso, você está procurando uma estrutura (ou seja, padrões) nos dados que só se tornam aparentes depois de ter conversas suficientes com os clientes.

Por exemplo, imagine que um insight de uma conversa com o cliente seja um ponto que você plotou em algum gráfico nebuloso, como mostramos abaixo. Cada vez que você conversa, você coleciona idéias e começa a plotá-las em grupos com base em semelhanças / temas. Depois de conversar bastante, os temas começam a se agrupar em torno de informações comuns ou necessidades dos clientes.

Depois que você se concentra nos clusters, eles começam a fazer sentido para você e até, parecer óbvio, especialmente depois de conversar bastante com um cliente. No exemplo abaixo, cada cluster destacado em vermelho pode levar a uma decisão significativa do produto.

Bonus: Como criar um portal de ideias para colher feedback dos clientes.

Cada vez que você conversa com um cliente, captura dados não estruturados. Se você tiver conversas suficientes com os clientes, esses dados não estruturados começam a tomar forma na forma de instintos extremamente fortes em torno do potencial de inovação do cliente e visão do produto que parece menos intuitivo para os outros. É isso que é “Intuição do Fundador”.

Quando você compara a capacidade de tomar uma decisão em um ambiente incerto versus um gerente de produto que não conversou com nenhum cliente, não há comparação a ser feita. Eles têm uma idéia do que construir (e o que não construir), que é incomparável devido, em grande parte, ao grande volume de informações não estruturadas que eles coletaram ao longo de muitos anos.

Voltando à pergunta original: O que é um Gerente de Produto? A resposta é que é realmente complicado.

Em resumo, o gerente de produto:

• um gerente de produto podem navegar em expectativas ambíguas e aplicar suas habilidades com base nas necessidades da equipe.
• Eles conhecem as diferentes alavancas para puxar, dependendo de com quem estão trabalhando e podem se adaptar de acordo.
• Uma coisa que não pode ser sacrificada é saber o que o cliente precisa melhor do que qualquer outra pessoa. Isso significa fazer pesquisas com clientes, testar projetos e mergulhar em tickets de suporte ao cliente, passar um tempo na equipe de suporte ao cliente e assim por diante.

Se você está apenas começando como gerente de produto, concentre-se em desenvolver as habilidades fundamentais que descrevi acima. Essa será a base pela qual seu time multidisciplinares verão o valor que constribui. Com o tempo e a prática, você pode aprimorar o conjunto de habilidades adicionais que descrevi que podem torná-lo um gerente intermediário ou excepcional. Mas se você não é bom nos fundamentos, perderá o respeito e a confiança de sua equipe e eles poderão se perguntar: “Qual é exatamente o trabalho dessa pessoa?”

Para os executivos seniores, é necessário ter a capacidade de intermediar decisões em situações nas quais é difícil fazer a ligação certa e impulsionar o alinhamento em torno da visão e da estratégia. Além disso, você pode avaliar as decisões do produto usando algum conhecimento prático de design. Estou falando do fluxo geral de produtos, se a experiência é clara ou complicada e se atende ou excede as necessidades ou expectativas do cliente.

Por fim, os PMs mais raros desenvolvem sua propria “Intuição do Fundador”” – ou seja, um talento especial para tomar a melhor decisão estratégica que é informada por um entendimento de alto nível do negócio, cliente e mercado. Eles sabem como trabalhar em condições incertas e entendem o cenário geral. Esses PMs excepcionais podem traduzir a visão do fundador ou do CEO em um plano de execução claro.