Como fazer a transição de PM senior para Lead PM? É essa pergunta que respondemos nesse artigo
Todo mundo parece ter sua própria definição do que realmente é o gerenciamento de produtos e, como resultado, seguir uma carreira em gerenciamento de produtos pode ser incrivelmente ambíguo e frustrante. Os títulos e as descrições dos cargos variam muito entre as empresas. Os critérios para avanço nas empresas podem parecer vagos e subjetivos.
E o pior, existe um determinado ponto da carreira do gerente de produto que a mudança é mais delicada que as outras – a transição PM Senior –> Líder de Produto (Lead PM), muitas vezes também chamada de Group Product Manager, Gerente de produto Lider, Lead Product Manager, para citar alguns
Nesse artigo, nós vamos explorar por que essa é a transição de carreira mais difícil para PMs.
A transição de PM senior para Lead PM
O que trouxe você aqui, não vai te levar lá
Há uma razão central pela qual a etapa para o Líder de Produto é a mais difícil; é um trabalho quase completamente diferente que requer várias novas habilidades, como dominar a estratégia de produto. Ou seja, o que leva você a se tornar um gerente de produto sênior não o tornará bem-sucedido como um líder de produto.
Vamos pensar na carreira de um PM como um jogo: você vai de Analista de produto → PM → SPM fortalecendo um conjunto semelhante de habilidades. Você continua resolvendo problemas semelhantes, mas os problemas só ficam mais difíceis.
Mas, de repente, você atinge a transição para um Líder de Produto.
Não é apenas uma parte mais difícil do jogo é na verdade uma maneira completamente diferente de joga–lo e essa maneira NÃO é uma versão mais intensa do mesmo problema. É um conjunto totalmente novo de problemas que requer, habilidades e ferramentas completamente diferentes para superá-lo .
Indo de Analista de Produto → PM → SPM, você pode continuar fazendo coisas semelhantes com uma maior sofisticação, mais experiência no assunto e melhor execução. Mas continuar fazendo essas coisas vai deixá-lo preso na transição para Lider de Produto e dificilmente vai passar para a outra “fase”.
Eu sei. É dificil deixar de fazer aquilo que somos bons. Mas um bom trabalho como SPM não significa que você fará um bom Lider de ProdutoExistem quatro transições principais que você precisa fazer:
- Profundidade em um tipo de trabalho → Amplitude em vários tipos de trabalho;
- Ser bom no seu trabalho → treinar os outros para serem bons no deles;
- Resolver com os recursos que tem → Resolver alocando recursos e influenciando pessoas;
- Ganhando escopo pessoal → Criando escopo para a empresa;
E o principal, você precisa fazer tudo isso quando os incentivos não estão alinhados. Vamos passar por cada um deles com mais detalhes.
A variável carreira do gerente de produto
Parte do problema em entender a carreira do gerente de produto é a ambiguidade dos títulos. Os títulos significam coisas muito diferentes nas diferentes empresas. Um “Gerente de Produto” no Airbnb é um “Gerente Sênior de Produto” no LinkedIn e poderia ser “Chefe de Produto” em uma empresa em estágio inicial.
Dê uma olhada em uma comparação de cinco empresas diferentes, cortesia da Levels.fyi. (traduzi a planilha para facilitar o entendimento).
Em vez de se concentrar em títulos, é melhor pensar nas funções, escopo do produto / solução e influência. Portanto, vamos definir o primeiro nível sobre o que queremos dizer especificamente com títulos como “Gerente de produto sênior”, “Lider do Produto”, dentre outros.
Abaixo, você encontrará uma jornada simplificada que pode ser realizada no produto e como coisas importantes, como propriedade e influência, mudam. Aproveite e conheça a fundo cada nível da carreira do gerente de produto.
As 4 transição de PM senior para lead PM
• Profundidade em um tipo de trabalho → Amplitude em vários tipos
Nem todo trabalho de produto é o mesmo e feito da mesma forma. Após encontrar o product-market fit existem quatro categorias de problemas do produto que precisam ser gerenciados:
- Foco em feature. Criação e captura de valor estendendo a funcionalidade e o mercado de um produto para áreas incrementais e adjacentes;
- Foco em Growth – Criação e captura de valor, acelerando a adoção e o uso pelo mercado existente;
- Foco em escalabilidade – concentra-se nos gargalos para garantir que a equipe possa continuar avançando e assumir novos níveis de feature, crescimento e product-market fiit;
- Foco em expansão do product-market fit – Aumentar o teto do product-market fit de uma forma não incremental, expandindo para um mercado adjacente, produto adjacente ou ambos.
Cada tipo de problema tem seu próprio processo, medidas de sucesso e fatores de execução. Mas, à medida que você cresce nas fases iniciais da função do seu produto, você tende a adquirir experiência e profundidade em uma dessas áreas.
Muitos profissionais de produtos não reconhecem que existem tipos fundamentalmente diferentes de trabalho com produtos. Isso leva a um problema de martelo / prego, em que você confia demais na ferramenta com a qual está familiarizado.
“Para quem só sabe usar martelo, todo problema é um prego.”
Abraham Maslow
Você pode ter trabalhado em produtos “0 –> 1” (da sua concepção ao lançamento), portanto, tratar todos os problemas do produto com o mesmo processo e abordagem. Ou você pode ter trabalhado em problemas de produto de Growth e, portanto, trata todos os problemas como se fossem de crescimento.
Para ter sucesso como Líder de Produto, você precisa ter conhecimento de todos os diferentes tipos de problemas do produto e liderar sua equipe para trabalhar nos problemas certos, no momento certo, sem acabar se distraindo com problemas que não geram valor.
Maximizando o ROI em diferentes tipos de trabalho
Reconhecer os diferentes problemas do produto não é suficiente – você precisa ser capaz de liderar e facilitar a interseção de cada problema. Comparar problemas de Growth com trabalho de featue é um pouco como comparar maçãs e laranjas. Ainda assim, você deve tomar decisões sobre o que fazer e quando.
No nível SPM, você está pensando em como maximizar o retorno de um tipo individual de trabalho. Como um PL, você precisa saber como maximizar o ROI geral entre todos os diferentes tipos de trabalho do produto.
“Você precisa pensar além de uma única feature e começar a pensar sobre como as features e outros trabalhos se conectam – como eles evoluem para uma visão clara, atraente e coesa para o produto e como se conectam à estratégia da empresa
Ravi Mehta , ex-CPO da Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor
Indo de uma forma “I” para uma forma “T”
É quase impossível ser um especialista em duas dessas áreas, muito menos em todas elas. Antes de se tornar um Líder de Produto, você provavelmente passou a maior parte do tempo trabalhando em 1, talvez 2 delas. Sua forma se parece mais com um “I”. Portanto, não importa o que aconteça, você quase sempre tem falta de experiência em pelo menos 2 dessas áreas.
Você precisa fazer a transição da forma de “I” para a forma de “T”. Em outras palavras, você tem que encontrar uma maneira de obter conhecimento suficiente em suas lacunas para ter uma visão mais ampla e ser capaz de maximizar as lacunas.
• Ser bom no seu trabalho → Treinar os outros para serem bons no deles
A razão pela qual você tem a oportunidade de ser um Líder de Produto é porque você fez um trabalho incrível, resolveu problemas, com criatividade e no prazo, para criar resultados reais. Mas, como mencionamos antes, você pode continuar conquistando vitorias individuais sem demonstrar que é ou terá sucesso em uma função de Líder de Produto.
Em vez disso, você precisa deixar de ser bom no seu trabalho e treinar os outros para serem bons no deles. Seu valor é avaliado não em sua produção pessoal, mas na produção total de sua equipe. Só porque você é ótimo em execução, não significa que seja bom ou que seja bom para ensinar os outros. Por quê?
Pontos fortes naturais = o mais dificil de ensinar
Todo mundo tem talentos (pontos fortes) naturais. Temos a tendência de confiar nessas forças naturais para gerar uma grande execução. Mas as coisas que você entende com mais naturalidade são as mais difíceis de ensinar. Você nunca teve que “aprendê-los” de uma forma mais estruturada. Você os aprendeu por intuição ou simplesmente “fazendo”.
Quando você é forçado a aprender algo que não é natural para você, é capaz de apontar recursos e métodos que o ajudaram nesse aprendizado, com exemplos, etapas e lutas específicas. É mais fácil se colocar na “mente de iniciante” e comunicar isso.
Mas quando algo vem naturalmente, é difícil voltar para a mente de iniciante. É mais difícil desconstruir e descobrir o que desenhar para ajudar outra pessoa.
Dica: mapas mentais são ótimos para passar conhecimento de forma estruturada.
O espiral da morte do PM
A armadilha mais comum que isso leva é manter os projetos mais importantes para você. Como você atingiu esse nível sendo um grande executor, o processo natural de pensamento é: “Isso é importante, posso criar um resultado melhor sozinho, portanto, devo fazê-lo.”
As primeiras duas partes dessa afirmação geralmente são verdadeiras. Ele é importante e você provavelmente pode fazê-lo melhor a si mesmo. Mas aqui está o que acontece quando você faz isso:
- Oportunidade de aprendizagem roubada – você “roubou” a oportunidade de alguem da sua equipe de aprender.(e aprender com você);
- Ficou preso em um projeto secundário (para sua posição) – Você tirou sua capacidade de dedicar tempo ao trabalho estratégico que o torna bem-sucedido na função do GPM porque esta executando um trabalho operacional;
- Mantendo “segredos”- Você acaba não comunicando as coisas que sabe que ajudarão os outros a serem melhores no trabalho, porque quando você é o único executando, não precisa fazer isso.
A ironia é: você não percebe que isso é uma coisa ruim. Executar os trabalhos mais difíceis e bom no curto prazo, porém, eventualmente, o desenvolvimento de sua equipe para; sua motivação declina; você acaba atrasando para solicitar features adicionais e sua progressão pessoal fracassa.
• Resolver com os recursos que tem → Resolver alocando recursos e influenciando pessoas
A maior parte do seu trabalho no início da carreira de produto é impulsionado em executar as tarefas que você é diretamente responsável e pode mudar. Mas mudar para um Líder de Produto significa aprender rapidamente a trabalhar transversalmente.
Você precisa ir além da solução com os recursos de que dispõe e começar a influenciar outras pessoas na empresa a resolver problemas fora de seu controle direto. Você precisa identificar o conjunto de coisas que estão bloqueando sua área problemática e influenciar outras pessoas na empresa para realizar esse trabalho.
Além disso, em vez de receber um conjunto de recursos, você se torna responsável por definir e explicar quais recursos você precisa, por que precisa deles e por comunicar isso para todos da empresa.
Porque isso acontece (e porque é difícil)
Essa mudança pode ser difícil para muitos profissionais do time de produtos por alguns motivos:
- Mais propriedade ≠ Mais sucesso. Há um sentimento geral de que, para executar, você precisa possuir mais. Até certo ponto isso é verdade. Mas muitas vezes, isso atinge retornos decrescentes. Você não pode possuir e fazer tudo e ainda assim fazer um trabalho de excelência.
- Influenciar “para cima” e para o “outro lado” é uma nova habilidade. Como um SPM, você é o principal responsável por influenciar os engenheiros e designers de sua equipe imediata, enquanto se comunica de forma mais ampla. Como líder de produto, você precisa influenciar diferentes funções e lidar com diferentes públicos que têm uma variedade de necessidades diferentes. Influenciar é ser convincente o suficiente para levar alguém a fazer algo. Você precisa aprender como fazer isso com pessoas que não têm conhecimento e vivem dentro de sua função e área de problema no dia a dia.
- Você não é mais julgado por seu próprio sucesso. Quando você é um PM, é julgado pelo sucesso das coisas nas quais trabalhou diretamente. A feature que você lançou gerou resultados comerciais? Os clientes adoraram? Foi feito com criatividade e eficiência? Mas, como Líder de Produto, você começa a ser julgado em todos os aspectos de uma área de responsabilidade, independentemente de algo estar ou não sob sua propriedade direta .
Lidando com o problema holisticamente
A diferença nessa mudança é tratar um problema de forma holística: em vez de descobrir como resolver um problema com o “martelo e os pregos” que você tem (por exemplo, com seus engenheiros e designers em sua equipe imediata), você precisa identificar a melhor maneira de resolver o problema, independentemente da ferramenta e dos recursos que possui diretamente, e encontrar uma maneira de facilitar essa solução.
Vamos pensar em alguns exemplos:
- Trabalhando na monetização: Um gerente de produto sênior pode começar a trabalhar na página de preços e no fluxo de checkout porque essa é a responsabilidade que lhe foi passada. Um líder de produto lidando com o mesmo problema garantirá:
- que medir a disposição do cliente em pagar seja parte do desenvolvimento de novas features para outras equipes;
- que as features sejam empacotados corretamente e, por fim;
- que um novo sistema de monetização seja adicionada a empresa.
- Trabalhando na ativação. Um PM sênior pode trabalhar no fluxo de ativação do produto de ativação para impulsionar as melhorias. Um líder de produto identificará todas as coisas que bloqueiam o sucesso entre as equipes:
- o que pode incluir análises erradas;
- uma melhoria no sistema de experimentação;
- uma incompatibilidade entre os usuários adquiridos pelo marketing e para que o produto foi criado;
- notificações aos usuários não sendo alinhados com a experiência de ativação e muito mais.
• Ganhando escopo individual → Criando escopo para a empresa
Para pular de fase para o Lider de Produto, uma das chaves é descobrir como criar mais escopo e oportunidades para a empresa. E para fazer isso, você precisa mudar alguns comportamentos:
Tenha mais – faça um trabalho médio vs Tenha menos – habilite um trabalho de alto nivel
Muito da mudança de Analista de Produto para um SPM significa obter um escopo mais individual no qual você e sua equipe trabalham. Por exemplo, você pode ir de:
Página de preços → Faturamento e check-out → Conversão gratuita para paga.
Por anos, você está trabalhando duro para obter esse escopo e responsabilidade adicionais. Mas, em algum ponto, ao fazer isso, você começará a obter retornos decrescentes porque não pode fazer todo o trabalho sozinho.
Em vez disso, você realmente precisa fazer o oposto e reduzir seu escopo, eliminando partes de sua responsabilidade para habilitar novas equipes ao seu redor. Isso parece muito contra-intuitivo, depois de anos tentando obter um escopo adicional. Mas a decisão aqui é que você pode ficar com tudo sozinho e fazer um trabalho B, ou pode descartar essas áreas para permitir que todos sejam A +. Sua responsabilidade vai desde obter mais escopo até identificar onde há buracos e defender o preenchimento desses buracos.
“Ser um Líder de Produto não é cobrar. Às vezes, trata-se de abrir mão de responsabilidades, adicionar responsabilidades ou influenciar outras pessoas.
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Criando os sistemas e processos
Abandonar a execução para que mais escopo possa ser criado para a organização geralmente se resume à criação de sistemas e processos. Esses sistemas precisam ser projetados para que você possa obter contexto suficiente e fornecer contexto suficiente em uma base consistente para identificar problemas para corrigir ou escalar. É um equilíbrio complicado. Se você tomar muitas decisões, não estará ajudando sua equipe a melhorar em seu trabalho, mas se não escalar os problemas certos, isso criará um conjunto separado de questões.
Conclusão: os incentivos não estão alinhados
A transição para Líder de Produto não é uma evolução da função de SPM – é um trabalho completamente diferente. Para chegar lá, você precisa ser capaz de mudar de:
- Executar um tipo de trabalho de produto, para gerenciar vários tipos de trabalho de produto.
- Ser bom no seu trabalho, para ensinar aos outros como ser bom no deles.
- Resolvendo com os recursos que você tem → Resolvendo alocando recursos e influenciando outras pessoas
- Ganhar mais escopo individual, para criar mais escopo para a organização.
Na maioria das situações, você precisa mostrar que é capaz dessas coisas enquanto ainda está na função de SPM. Mas você não encontrará a maior parte dos itens acima na descrição do trabalho para SPMs ou como parte de suas avaliações regulares de desempenho. Isso significa que os mecanismos de feedback e recompensas como um SPM não estão incentivando você a mostrar os recursos de um líder de produto.
É uma grande ajuda ter um gerente que reconhece todos os itens acima. Você precisará de orientação sobre em quais dessas áreas começar a trabalhar e quando é o momento certo. Mais importante ainda, você precisará contar a história de suas capacidades para chegar ao próximo nível.