O que é um stakeholder e como identificá-los

O stakeholder é um indivíduo (ou grupo de indivíduos) que pode impactar o sucesso e a execução de um produto ou são impactados por um produto.

Entender o significado de stakeholders pode parecer difícil em um primeiro momento, mas aí está um conceito que interessa a muita gente. Afinal, quando falamos de stakeholders, estamos nos referindo a ninguém mais, ninguém menos que todas as pessoas interessadas nos processos e resultados de uma empresa

Vale para gestores, colaboradores, clientes e fornecedores, além de representar um caminho eficaz para que a empresa possa conquistar resultados positivos e também sustentáveis.

Nesse artigo, nós vamos entender melhor o que é um stakeholder, seus tipos e principais características! Afinal de contas, se você é um gestor (seja de produto, empresa, pessoas…), você precisa saber quem faz parte da sua empresa, do seu mercado, e o mais importante: como gerar valor para eles.

Em tradução livre para o português, stakeholder quer dizer público de interesse. Porém, também pode ser chamado de parte interessada. O conceito de stakeholders foi proposto inicialmente pelo filósofo norte-americano Robert Edward Freeman, no ano de 1984, no livro Strategic Management: A Stakeholder Approach.

Freeman usou o termo para definir o indivíduo ou organização que é afetado pelas ações de uma empresa. De acordo com ele, sem o apoio desses grupos, a organização deixaria de existir.

A Teoria dos Stakeholders estabelece que existem vários outros integrantes da sociedade que precisam ser considerados dentro do processo de tomada de decisão de uma empresa. Assim sendo, são chamados de stakeholders todos aqueles que têm interesse na gestão de empresas ou projetos.

Segundo a teoria, para que uma empresa tenha sucesso, ela precisa entregar algum valor econômico para os interessados nela, como clientes, colaboradores, comunidades, fornecedores e investidores. Como é possivel notar, o conceito quebrou o paradigma de que empresas só precisam se preocupar com números, resultados e prejuízos.

Imagina a situação: você é um gerente de produtoe esta planejando uma nova feature. Para nosso exemplo, imagina que essa feature tem como objetivo aumentar seu engajamento da sua persona B2B, então você precisa entender melhor o que você pode fazer para aumentar esse engajamento.

Nesse momento você provavelmente vai realizar algum processo de product discovery, ou pesquisa quantitativa com seus usuarios! Bom, você acabou de dar um exemplo de um stakeholder externo – aquele grupo de pessoas que são impactados por um produto!

Vamos pelo outro lado agora: depois de tudo definido, quem vai aprovar a sequencia dessa iniciativa? Sua diretoria, group product mananger dentre outras pessoas. Essas são (muitas vezez) conhecidas como stakeholders internos.

Temos basicamente 2 tipos de stakeholders (esses divididos em várias categorias):

• Stakeholders internos: É aquela pessoa (ou grupo de pessoass) que pode impactar o sucesso e a execução de um produto. São todos que precisam contribuir ou aprovar as atividades necessárias para projetar, construir e levar o produto ao mercado. Por exemplo: acionistas, times internos, diretoria.
• Stakeholders externos: O segundo grupo são aqueles que são impactados por um produto, ou seja, que compram ou usam o produto, bem como aqueles que devem apoiá-lo, vender e comercializá-lo. Por exemplo: clientes, concorrentes, fornecedores, sindicado, etc.

Mas 2 ressalvas são precisam ser feitas:

1. Os stakeholders internos podem também ser clientes do produto, ou seja, além de aprovarem sua construção, eles também podem fazer solicitações de produtos para uso interno, e você precisa atende-los.
2. No caso dos stakeholders internos, aqueles que compram ou usam o produto, nós também colocamos nessa classificação, fornecedores, sindicado, concorrentes, etc. Ou seja, todos aqueles de fora da empresa que são impactados pelo produto.

Produtos não são construídos no vácuo; são necessários muitos recursos e suporte para criá-los, estrutura para vendê-los e distribuí-los com sucesso e ainda mais para apoiá-los no mercado … além das pessoas e empresas que acabam comprando e usando. 

Como eles exercem uma quantidade desproporcional de influência na capacidade de um gerente de produtos de executar, garantir o favor e evitar a ira das stakeholder é de suma importância.

Quando os stakeholders apoiam suas decisões (no caso principalmente de stakeholders internos) podem facilitar e muito a vida do time de produto; seja alocando orçamentos, confiando nos integrantes da equipe, cortejando clientes importantes ou simplesmente fornecendo seu selo de aprovação sempre que necessário. 

Por outro lado, se os stakeholder não estiverem totalmente alinhados (de acordo) com seus planos, eles podem dificultar a vida do gerente do produto. Eles podem, não apenas reter o seu apoio, mas influenciar na decisão de seus pares.

Digo tudo isso para enfatizar que: é fundamental que os gerentes de produto não apenas conquistem os stakeholder de um determinado projeto, mas também cultivem fortes relacionamentos com elas. Esse relacionamento produzirá valor no futuro – tendo essa base sólida e estabelecida, é mais fácil convencê-los das coisas quando estão menos confiantes sobre um tópico específico.

Alguns stakeholders são ser muito obvio – clientes, diretoria, outras podem ser menos discerníveis à primeira vista. Quando os gerentes de produto começam em uma nova empresa ou começam a trabalhar em um produto diferente, é útil dedicar algum tempo e realizar algumas análises das stakeholder para identificar quem pode ser relevante para essa situação específica.

Independentemente disso, as stakeholder geralmente têm algumas características comuns:

• A opinião deles é importante – todo mundo tem uma opinião, mas os gerentes de produto não precisam ouvir todos eles. Porém, as stakeholder têm influência e importância estratégica suficientes para os negócios, e sua opinião é importante e pode afetar a capacidade de avançar a estratégia de produto, criar um roadmap e executá-lo.
• Eles têm uma visão clara em relação ao produto – os stakeholder não apenas têm opiniões significativas, mas é muito claro por que se preocupam com isso. 
  • A diretoria quer garantir que o produto esteja alinhado com a estratégia da empresa e atingindo seus números. 
  • Os times de vendas, marketing, suporte, terão suas vidas impactos pela decisão do produto. (quem aqui nunca ouviu pedidos de features e melhorias vindas desses times).
  • Investidores e membros do conselho estão preocupados com desempenho financeiro, e participação no mercado;
  • Parceiros e fornecedores têm interesse em saber como o produto afeta seus próprios negócios. 
  • Os clientes estão preocupados com a forma como o produto continuará atendendo às suas necessidades e aumentando seu valor ao longo do tempo.
• Os stakeholder têm algo que os gerentes de produto precisam – seja informação, aprovação, orçamento, cooperação ou um produto mais tangível, as equipes de produto precisam que as stakeholders entreguem seu objetivo para avançar as coisas.
• Os stakeholder NÃO são facilmente substituíveis – a importância das stakeholder está ligada ao valor único que elas trazem para a mesa. Embora o indivíduo que desempenha a função possa ser trocado, o CFO ainda deve abençoar o orçamento…

Para descobrir quem são seus stakeholders o primeiro passo é se perguntar “a opinião de qual pessoa é importante nesse momento?“, além é claro, de analisar o organograma e entender como as decisões são tomadas na sua empresa. Mas nunca se esqueça – além dos stakeholders obvio, sempre existem outros que você desconhece.

As seguintes ações podem ajudar a descobrir os stakeholders adicionais:

• Pergunte a vendas, suporte e sucesso do cliente quais clientes são mais importantes e exercem uma influência enorme na empresa.
• Pergunte ao time de operações e entrega e identifique quais parceiros e fornecedores terceirizados podem impactar significativamente os negócios e se beneficiariam de serem informados dos planos futuros;
• Identifique quem do setor de marketing pode impedir e/ou facilitar o sucesso de um lançamento de produto se não estiver totalmente convencido de seus méritos.
• Identifique quaisquer organizações de terceiros que possam influenciar o sucesso do produto, incluindo quaisquer grupos do setor, agências reguladoras ou órgãos de padrões que possam causar problemas se o projeto colidir com suas preferências e / ou regras.
• Verifique se possui comunidades impactadas pela introdução de um novo produto, bem como quaisquer alterações na funcionalidade ou nos modelos de preços. Fornecer informações e permitir a participação da comunidade pode significar a diferença entre um lançamento bem-sucedido e protestos vocais da base de clientes esperada.

Depois de compilar a lista, geralmente é benéfico categorizá-las em alguns intervalos . Isso é útil para mantê-los organizados e para se comunicar com eles no futuro.

As stakeholder têm níveis variados de engajamento e interesse em qualquer produto, independentemente de sua importância estratégica em seu sucesso. Também não há necessariamente uma relação direta entre os mais envolvidos e os mais críticos; um stakeholders relativamente pequeno pode estar muito interessado e ativa com um produto, enquanto alguém muito mais importante apenas ocasionalmente interage.

Dito isso, o gerente de produto precisa interagir com todos eles, e por isso é importante saber como comunicar com cada nível de engajamento:

• Altamente engajado e muito poder: devem ser atualizados e monitorados regularmente;
• Altamente engajado e pouco poder: devem ser informadas com frequência, enquanto sua aprovação e aceitação tácitas não devem ser solicitadas com muita frequência;
• Pouco engajado e muito poder: devem obter informações suficientes para tomar decisões importantes, sem sobrecarregar-se com mais atualizações do que precisam (embora todas as solicitações que tenham tenham que ser prontamente atendidas);
• Pouco engajado e pouco poder: as atualizações gerais ocasionais devem ser suficientes, pois não exigem muita atenção individual ou instruções personalizadas sobre os desenvolvimentos.

Outra abordagem, popularizada no livro Making Strategy: Mapping Out Strategic Success, agrupa os stakeholders em quatro categorias diferentes, mas semelhantes:

1. “Jogadores”: esses são os indivíduos de maior poder e interesse com os quais você deseja colaborar e manter-se totalmente envolvido.
2. “Sujeitos” são as stakeholders de baixo poder e interesse que podem oferecer excelentes idéias e idéias para o projeto, mas para quem você não precisa sempre dizer sim.
3. Criadores de contexto: essas stakeholders de alto poder e de baixo interesse (chefes de departamento, por exemplo) podem ter muita influência sobre o projeto, mas não querem se envolver nos detalhes. Mantenha-os atualizados.
4. Multidão: Finalmente, as stakeholders de baixa potência e interesse são chamadas de multidão. Esses indivíduos exigirão alguma comunicação contínua sobre o progresso do projeto, mas provavelmente o menor de todos os interessados.

Compreender as motivações de cada stakeholder, bem como considerar o que mais existe, é útil para personalizar as mensagens de cada indivíduo. Conhecer seu ponto de partida e prioridades torna muito mais fácil criar uma comunicação convincente. Você pode se perguntar:

• O que motiva esse Stakeholder?
• Que outras prioridades eles têm e como podemos alinhar nosso projeto com essas prioridades (ou pelo menos garantir que o projeto não as ameace)?
• Esse stakeholder tem uma visão positiva do nosso projeto? Se não, o que podemos fazer sobre isso?

Dica: Quando possível, crie uma cadência previsível para atualizações das stakeholder. Isso garante que eles recebam atualizações semi-regularmente e evita que eles pensem que estão sendo ignorados ou esquecidos. Mesmo um status rápido pode ser melhor que nada durante períodos lentos.

Os stakeholder têm muitas coisas boas a oferecer ao processo de criação do roadmap. Cada um deles tem suas próprias áreas de especialização, experiências e analise do mercado. Infelizmente, eles também aparecem com seus próprios preconceitos, prioridades, emoções e opiniões que podem não ser particularmente úteis ao processo.

Separar o que é útil do que é ruído pode ser complicado, especialmente ao tentar apaziguar os egos das pessoas que podem tornar um projeto um sucesso ou descarrilá-lo completamente, graças ao seu poder influente. (Mas esse é exatamente um dos principais trabalhos do gerente de produto).

A seguir vou listar 3 maneiras para você lidar com os stakeholders quando for criar o roadmap:

• Gerenciando expectativas

O primeiro ponto é também o mais otimista: os stakeholders são alguns dos maiores fãs e apoiadores do produto (eles aceitaram um emprego na empresa, investiram nela ou fizeram parceria com ela), para que tenham grandes expectativas e grandes esperanças. 

Gerenciar essas expectativas é complicado, mas é aqui que o roadmap é de grande ajuda: Em vez de exibir uma lista interminável de features e melhorias serão adicionados ao produto, o roadmap pode fornecer um ponto focal e elevar a conversa a um nível mais estratégico. Isso permite que eles tenham uma visão geral de onde as coisas estão indo; canalizando seu entusiasmo para os principais temas, em vez de itens individuais.

• Liderar com dados

Algo que os gerentes de produto têm, que a maioria das stakeholder não possui, são dados relevantes para o processo de planejamento do produto. Os gerentes de produto devem considerar isso ao trabalhar com as stakeholder. Isso não apenas indica que o gerenciamento de produtos esta baseado em dados, mas educa os stakeholders que simples palpites e opiniões não são suficientes.

• Enfatize o ‘porquê’

Para integrar os stakeholders ao roadmap elas devem ser envolvidas em todas as etapas do processo:

• Durante a definição da estratégia, vale a pena verificar com cada stakeholder para entender o que é mais importante para elas. Com essa lente incluída no processo de priorização, os gerentes de produto podem identificar algumas tendências ignoradas ou ser capazes de impressionar as stakeholder, obtendo algo importante para elas, incluído um pouco mais cedo do que o planejado originalmente.
• Durante a fase de planejamento, é melhor concientiza-los de onde as coisas estão indo e o por que das decisões. Isso é um determinante para discussões futuras, bem como uma oportunidade de obter informações contraditórias desde o início.
• Durante a execução, os gerentes de produto não são os únicos que se preocupam com quem está fazendo o quê e quando será entregue. Atualizações de status, alocação de recursos e desenvolvimentos inesperados são todos apropriados para a comunicação das stakeholder. À medida que o lançamento se aproxima, é outra oportunidade de entrar em contato com as stakeholder para garantir que estejam preparadas, saber qual é o papel delas para tornar as coisas bem-sucedidas e ter os recursos disponíveis para apoiar o grande evento.

O inicio de um novo projeto e/ou produto exige participação, orientação e aprovação de uma ampla gama de pessoas em toda a empresa. Se eles não entenderem ou concordarem com os objetivos ou plano de execução do projeto, qualquer uma dessas stakeholders internos pode se tornar um obstáculo ao sucesso do projeto.

No entanto, se você solicitar a ajuda e a aprovação dessas stakeholders desde o início, poderá transformar muitas dessas pessoas em apoiadores ávidos de suas iniciativas. É por isso que é uma estratégia inteligente conduzir uma análise das stakeholders antes de iniciar qualquer projeto complexo da empresa, identificar todas as stakeholders em potencial e determinar a melhor forma de obter seu apoio.