Quando você pensa no papel e nas responsabilidades de um gerente de produtos, duas coisas provavelmente vêm à mente: priorização e criar roadmaps.Mas em uma empresa moderna, times de produto criam roadmaps – não o gerente de produto.

Os roadmaps são uma lista de tarefas priorizadas que, quando bem executadas, geram um alinhamento em torno do que é mais importante desenvolver. Se é importante encontrar os itens mais impactantes para trabalhar e fazer com que o time chegue a um acordo sobre isso, a responsabilidade pela criação de um roadmap não depende apenas do gerente de produto, mas sim, de todo o time de produtos.

Observação: para os fins deste artigo, suponho que o gerente de produto esteja alinhado com os objetivos de liderança e empresa – como fazer isso é um artigo para outro dia.

Porque os times de produto criam roadmaps?

Não preciso dizer que, para construir um roadmap, os gerentes de produto precisam coletar muitas informações. Por exemplo, aqui estão algumas fontes de idéis que eu coletam regularmente:

  • Solicitações de features de clientes.
  • Lacunas de features que estão bloqueando negócios de vendas.
  • Fluxos de trabalho comuns do usuário que foram descobertos por meio de pesquisas com clientes.
  • Estratégia geral de produtos da organização.
  • Viabilidade de soluções.
  • Analise competitiva.

Bonus: Conheça em detalhes 5 fontes de idéias para o roadmap do seu produto.

Agora, provavelmente você espera que nesse estágio, o gerente de produto pegue todas essas informações e crie um roadmap com prioridades claras (Saiba qual o melhor framework de priorização para seu time). Esse roadmap pode ser delegado ao time do produto para execução. No entanto, essa abordagem top-down do gerenciamento de produtos não produzirá os melhores resultados para seu time.

A estratégia e a execução ficam desalinhadas com muita facilidade

A primeira desvantagem clara dessa abordagem de top-down é que a equipe do produto não se sentirá “dono” sobre o que esta sendo desenvolvimento (E ja sabemos as vantagens de ter um time empoderado). Quando um time recebe uma lista de itens a serem desenvolvidos com pouca ou nenhuma lógica, em breve esse mesmo time questionará se esses são realmente os itens certos para trabalhar.

Engenheiros e designers do time provavelmente terão suas próprias opiniões (muitas vezes fortes) sobre o que é importante. Se eles não sentirem um senso de autonomia sobre o roadmap que estão desenvolvendo, a estrategia e a execução ficam desalinhadas com muita facilidade.

Se você já trabalhou no gerenciamento de produtos, provavelmente sabe como esses desalinhamentos podem ser caros – eles são frequentemente a principal causa de discussões inúteis, atritos na dinâmica do timen de produtos e desmotivação geral na equipe.

Tornar a priorização um esforço do time de produtos

Em minha experiência descobri que deixar o time construir o roadmap propicia um resultado melhor durante todo o processo. Agora, se você é um gerente de produto, pode estar ouvindo sinais de alarme nesse momento. Você pode estar pensando em coisas como:

  • “Mas o time não lê centenas de solicitações de features como eu.”
  • “Mas o time não tem as mesmas relações com a liderança de produtos que eu”.
  • “Mas o time não tem a mesma visão 360 graus do produto que eu tenho”.

Construir um roadmap não é um trabalho muito complexo – contanto que todos tenham acesso às informações corretas, todos poderão se envolver na criação e no aprimoramento das metas de negócios. (Você pode / deve inclusive fazer uso de ferramentas especializadas como a ProductPlan e o Roadmunk – Vai facilitar e muito seu trabalho).

O segredo é garantir que sua equipe esteja munida com as informações corretas.

Como discutimos anteriormente, uma das principais responsabilidades de um gerente de produto é reunir insights que servirão de entrada para o roadmap (você sabe o papel do gerente em um time multidisciplinar). O processo que sigo é basicamente o seguinte:

  1. Conversar com os clientes.
  2. Conversar com engenheiros, vendas, marketing e suporte ao cliente.
  3. Leitura de documentos de estratégia.
  4. Explorando e analisando métricas de produtos.

Em vez de o gerente de produto realizar essas tarefas isoladamente, tente envolver o time do produto o máximo possível. Por exemplo, convide todo o time as entrevistas com clientes ou compartilhe aprendizados, comentários e informações úteis com todos.

Aqui estão alguns cenários reais em que você pode fazer exatamente isso:

  • Você precisa analisar o desempenho de um feature que acabaram de lançar? Envolva o time na análise. Por exemplo, peça a um engenheiro para ajudar com a análise ou convide-o para entrevistas com clientes.
  • O marketing compartilhou com você uma análise competitiva? Tenha uma sessão para passar com o time do produto. (Dica: o marketing é peça chave para ajuda-lo a construir um bom produto com a otica no mercado)
  • Você encontrou algumas métricas de ativação interessantes? Compartilhe os dados e as descobertas de alto nível em um email ou relatório.
  • Você participou de uma reunião interessante com vendas? Compartilhe os resultados da reunião durante o levantamento.

Crie o hábito de envolver o time do produto na coleta de insumos o máximo possível. Quando isso não for possível, compartilhe suas idéias com o time, seja durante bate-papos casuais, levantamentos ou workshops de produtos.

Elaborando um roadmap priorizado

Agora que você envolveu todo o time de produto na coleta de informações, no momento de criar um novo roadmap o alinhamento deverá ser forte. O time participou de entrevistas com clientes, você teve vários workshops de produtos e está atualizado com o que está acontecendo em outros times.

É hora de marcar uma reunião com a equipe. Nesta reunião, eu começo as coisas executando uma visão geral de todas as contribuições que discutimos ao longo do trimestre. Não deve haver nenhuma informação nova em destaque nesta sessão – todas essas fontes devem ter sido discutidas em profundidade nas sessões anteriores.

Então, chego ao quadro branco e faço uma pergunta ao time: “Dada a capacidade que temos para o próximo trimestre, o que devemos construir?”

O time começa a falar novas idéias – coloque tudo no quadro branco. Normalmente, o primeiro item é fácil, mas quanto mais longe chegarmos, mais difícil a conversa se torna. Nesse ponto, deixe que os engenheiros e designers da equipe falem e evite dar opiniões. Depois de algumas negociações (muitas delas acaloradas), o time deve concordar com uma lista de itens que poderão trabalhar no próximo trimestre – a sua primeira versão do roadmap.

É somente nesse momento que mostro ao time minha própria lista priorizada – que escrevi antes da reunião. Como que por mágica, minha própria lista priorizada geralmente é quase idêntica à que os membros do time se autogerenciaram. Inclusive, em quase todas as seções que já liderei, o time e eu criamos a mesma lista de prioridades para o nosso roadmap. Ter esse alinhamento com nossas prioridades fez com que todos no time se sentissem como um grupo coeso e provou ser muito motivador para todos.

O sentimento de “dono” e propósito aumentou a motivação do time

Obviamente, pode acontecer do roadmap que você tinha em mente e o criado pelo seu time não serem os mesmos. Mas, ao invês de ser uma situação ruim, isso pode ser positivo, além de ser uma grande oportunidade para mostrar desalinhamentos e entender a causa raiz deles. Esse desalinhamento pode vir de diversos locais:

  • Talvez haja algo que o time do produto saiba que você ignora ou vice-versa.
  • Talvez eles não tenham acesso às mesmas informações que você.
  • Talvez os engenheiros ou os designers do time estejam avaliando as entradas de maneira diferente para você.

Essas conversas são críticas para o desempenho do produto e do time – elas apresentam uma oportunidade de desafiar um ao outro e aprender. Mais importante, agora você tem um espaço para mostrar desalinhamentos e trabalhar para corrigi-los.

Conclusão: por que a abordagem top-down funciona?

Esse tipo de comunicação contínua ao longo do processo de priorização tem um custo (como tudo na vida), mas vale a pena o número de benefícios dessa abordagem. Reduzimos o atrito entre os colegas de equipe, o que nos salvou de conversas prolongadas que surgiram de mal-entendidos. O sentimento de dono propósito aumenta a motivação do time.

Em um nível mais pessoal, ter essas discussões abertas sobre produtos desafiou meu próprio pensamento, o que definitivamente melhorou a direção de todos os produtos que já liderei.

Ter discussões abertas vai desafiar seus próprios conceitos e pensamentos

Obviamente, há um argumento a ser adotado para uma abordagem top-down no gerenciamento de produtos. À medida que a empresa cresce, uma abordagem hierárquica costuma ser a maneira mais direta de trabalhar.

No entanto, se sua empresa estiver cheia de funcionários apaixonados e inteligentes (Sinonimo de um time de missionarios), uma hierarquia na qual eles não têm voz na direção do produto que estão construindo simplesmente não funcionará. O novo status quo exige maneiras inovadoras de fazer as coisas, para que dessa forma, possamos manter os times alinhadas e capacitadas sobre o trabalho que estão levando adiante.


Por hoje é só pessoal! Espero que tenham gostado do artigo! Tenho certeza que o trabalho em equipe feito com respeito e liberdade, vai ajuda-los a construir um produto de muito mais sucesso! Qualquer duvida, deixe um comentário abaixo.