O inicio da economia de projetos

De forma silenciosa, mas poderosa, os projetos substituíram as operações como o motor econômico de nossos tempos. Essa mudança vem de muito tempo, e nos últimos anos vem se tornando o que chamamos de “Inicio da Economia de Projetos”.

Durante o século 20, as operações (que envolvem o funcionamento das organizações) criaram um enorme valor, e o fizeram por meio de avanços em eficiência e produtividade. Mas durante a maior parte do século atual, o crescimento da produtividade nas economias ocidentais tem sido quase estável, apesar da explosão da internet, ciclos de vida mais curtos dos produtos e avanços exponenciais em IA e robótica.

Enquanto isso, os projetos (que envolvem a mudança de organizações) estão cada vez mais impulsionando o desempenho de curto prazo e a criação de valor de longo prazo – por meio de:

• Transformações organizacionais mais frequentes,
• Desenvolvimento mais rápido de novos produtos,
• Adoção mais rápida de novas tecnologias,
• assim por diante.

Este é um fenômeno global. Na Alemanha, por exemplo, os projetos vêm aumentando constantemente como porcentagem do PIB desde pelo menos 2009 e, em 2019, representaram até 41% do total. Dados precisos são difíceis de obter para outros países, mas porcentagens semelhantes provavelmente se aplicam à maioria das outras economias ocidentais.

As porcentagens são provavelmente ainda maiores na China e em outras importantes economias asiáticas, onde o trabalho baseado em projetos tem sido uma importante fonte de crescimento.

E estamos apenas começando. Em 2017, o Project Management Institute estimou que o valor da atividade econômica orientada a projetos em todo o mundo cresceria de US$ 12 trilhões em 2017 para US$ 20 trilhões em 2027, no processo colocando cerca de 88 milhões de pessoas para trabalhar em funções orientadas ao gerenciamento de projetos – e essas as estimativas foram feitas antes que as nações começassem a gastar trilhões em projetos de recuperação de pandemias.

As empresas voltadas para o futuro reconheceram as implicações organizacionais desse aumento. “Em breve, não teremos mais descrições de cargos”, disse-me um executivo sênior de talentos da IBM. “Teremos apenas funções de projeto.” É aí que o pensador de gestão Roger Martin acredita que já deveríamos estar. “A pessoa comum em um escritório pensa que sua vida é uma espécie de trabalho regular”, ele me disse, “e que os projetos em que trabalha atrapalham sua realização. Na verdade, nas empresas, todas as decisões devem ser pensada como um projeto”.

O problema da economia de projetos:

Essa transformação para uma economia de projetos terá profundas consequências organizacionais e culturais. O problema é que muitos líderes ainda não valorizam o valor dos projetos e os descartam como perda de tempo.

Típica é a atitude de um executivo que me disse recentemente: “Se você quer ter certeza de que algo não foi feito, faça disso um projeto”.

• Pode ser que os líderes não valorizem o gerenciamento de projetos porque seus métodos são complexos demais para serem facilmente aplicados.
• Muitos gerentes de projeto acabam produzindo resmas de papelada também, o que pode criar a impressão de que seu papel é principalmente administrativo.

Descartar a importância e o potencial dos projetos por esses motivos é um grande erro. Quando os executivos ignoram o gerenciamento de projetos, os produtos são lançados com atraso, as iniciativas estratégicas não funcionam e as transformações da empresa falham, colocando seriamente o futuro da organização em risco.

Há mais uma coisa que os executivos muitas vezes não reconhecem: os projetos dão significado ao trabalho. As ciências comportamentais e sociais mostram que os projetos podem ser particularmente motivadores e inspiradores para os membros da equipe. Os momentos de que mais se orgulham quase sempre acontecem nos projetos em que trabalham – os bem-sucedidos, é claro, mas muitas vezes até os que fracassam.

Os líderes precisam reconhecer que seu papel na economia do projeto envolve mais do que apenas o patrocínio direto de iniciativas individuais. Em um nível mais amplo, envolve ser claro e corajoso na seleção e priorização de projetos estratégicos.

Envolve a adoção de uma estrutura orientada a projetos e a criação de uma cultura colaborativa e empoderadora que abrange todos os silos. Eles também devem garantir que as competências de gerenciamento de projetos sejam desenvolvidas em toda a organização.

As apostas são altas. De acordo com a empresa de pesquisa Standish Group, cerca de 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos. Dado que estamos falando de dezenas de trilhões de dólares e do trabalho de milhões de funcionários, esse é um número alucinante. Isso nos diz que não estamos apenas desperdiçando 65% do tempo e do dinheiro que investimos em nossos projetos, mas também perdendo trilhões de dólares de novo valor para as organizações e a sociedade em geral.

Podemos e devemos fazer melhor. Neste artigo, apresentarei uma estrutura de gerenciamento de projetos simples, mas poderosa, que pode facilitar o trabalho de todos, e apresentarei seis habilidades que você precisará para ter sucesso em um mundo cada vez mais centrado em projetos.

Das Operações aos Projetos

Costuma-se dizer que, para ter sucesso em tempos de mudança, as empresas precisam ser organizacionalmente ambidestras – ou, como dizem os acadêmicos, devem:

• equilibrar a exploração de suas capacidades atuais (operações) com,
• a exploração de novas competências (projetos).

Em outras palavras, eles precisam se concentrar simultaneamente em administrar a organização e mudá-la.

Executando a organização (operações).

Essa dimensão é composta pelas atividades centrais e legadas do negócio. Inclui funções como vendas, atendimento ao cliente, finanças, manufatura e TI. A maior parte das receitas (e custos fixos) geradas pelas empresas são provenientes de atividades de administração da organização.

Essas funções são o que mantém a empresa viva. Administrar o negócio é sobre eficiência, produtividade e velocidade.

• O foco é de curto prazo,
• Os objetivos são principalmente orientados para o desempenho
• A estrutura é hierárquica.
• Culturalmente, o modelo é comando e controle.

Mudando a organização (projetos).

Esta dimensão é fundamental para o futuro da empresa. Inclui todas as iniciativas e programas estratégicos e táticos da organização.

Mudar o negócio envolve inovação, transformação, agilidade e criação de valor a longo prazo.

• O foco é de médio a longo prazo,
• Os objetivos são mais estratégicos,
• A estrutura é plana e baseada em projetos e os resultados são menos quantificáveis do que os resultados operacionais.
• Culturalmente, o modelo é empreendedorismo e colaboração.

O futuro pertence às organizações que podem alcançar o equilíbrio certo entre corrida e mudança, mas a maioria dos líderes é muito melhor no primeiro e, portanto, gasta mais tempo nele.

Esse é um legado do século 20, quando, começando por volta de 1920 e guiado por nomes como Henry Ford e Frederick Taylor, a maioria das empresas fez da produtividade sua principal diretriz.

Eles conseguiram isso com um foco incansável no aumento da eficiência, redução de custos e aumento de volumes e saídas. Por produzirem principalmente bens, cresceram principalmente de forma orgânica:

• aumentando a capacidade de produção,
• padronizando e automatizando processos
• entrando em novos mercados.

Uma vez por ano, os líderes seniores decidiriam sobre estratégias, projetos, orçamentos e planos operacionais e, em seguida, gerenciariam as operações de acordo. Entre os ciclos de planejamento anual, apenas algumas pequenas alterações foram permitidas.

Tudo isso tornou as operações extremamente eficientes. Mas a eficiência tem suas desvantagens.

• Ao comoditizar seus processos, as empresas sacrificaram elementos de valor de médio e longo prazo por velocidade.
• Eles cresceram regularmente seus negócios por meio de aquisições, muitas vezes às custas do crescimento orgânico ou como alternativa a ele.

Isso permitiu que eles acelerassem seus cronogramas de lançamento de produtos ou simplesmente produzissem mais. Mas chega um ponto em que uma estratégia de mais volume, mais lançamentos de produtos e mais extensões de marca simplesmente sai do caminho.

O crescimento sustentável por meio de mais eficiência torna-se impossível, especialmente em tempos de incerteza e mudanças rápidas.

É onde estamos hoje. O ritmo operacional anual que prevaleceu por um século está fora da realidade. Toda organização, pública ou privada, agora opera em um ambiente de mudança contínua e às vezes disruptiva.

Os projetos costumavam ser temporários e as operações permanentes, mas agora o inverso é verdadeiro: as operações mantêm você à tona temporariamente e a mudança é o que é permanente.

Antecipar, gerenciar e conduzir mudanças tornam-se, assim, as principais diretrizes. E qual é a melhor maneira de fazer essas coisas? Gerencie melhor seus projetos.

O que é um Projeto?

O que exatamente é um projeto? Todo mundo usa a palavra, mas significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Isso é um problema.

À medida que os projetos geram cada vez mais valor que as organizações criam, todos precisam ter um entendimento comum sobre o que são projetos e gerenciamento de projetos. Então, vamos defini-los brevemente.

O gerenciamento de projetos: Envolve o conjunto de competências, técnicas e ferramentas que ajudam as pessoas a definir, planejar e implementar projetos para atingir seus objetivos.

A maioria dos métodos de gerenciamento de projetos que usamos hoje foram desenvolvidos nas décadas de 1970 e 1980 e refletem os métodos de eficiência e padronização usados para gerenciamento de operações.

As organizações normalmente adotavam uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos e a aplicavam de forma consistente a todos os seus projetos. Com o tempo, o que era gerenciamento de projetos e o que precisava ser separado.

As organizações evoluíram rapidamente e, embora o número de projetos tenha aumentado exponencialmente, o gerenciamento de projetos de alguma forma ficou no passado.

Usando o modelo tradicional, os gerentes de projeto se concentraram demais em entradas e saídas (planejamento, estimativa, custo, tempo, escopo, gerenciamento de riscos) e não o suficiente em resultados e valor (propósito, lógica, benefícios, impacto e estratégia). .

Não importa muito para eles o que acontece antes ou depois de seus projetos serem concluídos – eles se preocupam com as entregas, a ideia é que, se puderem concluir seus projetos dentro do prazo, do orçamento e do escopo, os benefícios prometidos vai… simplesmente acontecer.

Normalmente, os gerentes de projeto concebem seus projetos em estágios do ciclo de vida, movendo-se sequencialmente desde o início, passando pelo planejamento e implementação, até o encerramento. Você trabalha em um estágio até terminar; você passa para o próximo; e quando você chegar ao final, seu projeto estará completo. Em nenhum momento você volta a um estágio anterior.

Mas agora sabemos que os projetos não se prestam naturalmente a uma abordagem tão rigidamente sequencial e de tamanho único. Ao assumir um trabalho que nunca foi feito antes, os projetos envolvem experimentos e falsos começos e falhas e, como resultado, são propensos a movimentos para frente e para trás entre os estágios.

Para executar bem os projetos, patrocinadores e gerentes precisam se concentrar em três coisas principais:

1. inovar;
2. criar uma equipe de alto desempenho;
3. Entregando benefícios.

No início dos anos 2000, à medida que a internet e as novas tecnologias convergiam para criar uma explosão de mudanças, o movimento ágil começou a se firmar como uma alternativa à rigidez das práticas tradicionais de gerenciamento de projetos. O foco era realizar o trabalho em incrementos menores, entregar valor aos clientes mais rapidamente e avaliar continuamente os requisitos, planos e resultados.

Agile tem sido um desenvolvimento positivo em muitos aspectos, mas às vezes levou ao tribalismo na comunidade de especialistas em gerenciamento de projetos. Muitos líderes veem o ágil como legal e inovador, e o gerenciamento de projetos tradicional como obsoleto – e por isso instituíram o ágil precipitadamente em todas as suas organizações.

Isso é contraproducente. O gerenciamento de projetos ágil e tradicional não está em guerra um com o outro. Em um mundo impulsionado por mudanças, as empresas não podem aplicar apenas uma metodologia a todos os seus projetos.

Em vez disso, eles precisam de uma caixa de ferramentas de abordagens – entre elas gerenciamento de projetos ágil e tradicional, certamente, mas também design thinking, gerenciamento de mudanças e desenvolvimento de produtos – e então devem construir competências em todos eles em toda a organização.

Mas para tornar isso possível, eles primeiro precisam de uma estrutura que permita que todos na organização vejam, entendam e trabalhem de forma produtiva nos elementos-chave de qualquer projeto.

O “Canvas do Projeto”

Criei exatamente esse framework para os executivos e gerentes que ensino e aconselho em todo o mundo – um modelo estratégico de uma página que chamo de canva do projeto.

O conceito é inspirado no modelo de negócios canvas desenvolvido por Alex Osterwalder e Yves Pigneur e usado por milhões de pessoas em todo o mundo. Tanto Alex quanto Yves ajudaram no brainstorming inicial para o design da tela do projeto. Existem alguns outros frameworks com o mesmo nome, mas nenhum foi tão amplamente adotado quanto este.

A estrutura é composta por apenas três domínios: fundação, pessoas e criação. Cada domínio é vital para o sucesso de qualquer projeto.

O que distingue o canvas do projeto de outros guias para gerenciamento de projetos? Muitas coisas.

• Pode ser aplicado a qualquer projeto, programa ou iniciativa estratégica.
• Ele se concentra em valor e benefícios, em vez de processos e controles,
• Incentiva você a se concentrar em como fornecer rapidamente os elementos de maior valor.
• Ele ajuda você a garantir que cada projeto tenha um propósito e esteja alinhado com a estratégia da sua organização.
• Ele se concentra na implementação em vez de no planejamento detalhado e – isso é fundamental – abrange não apenas o ciclo de vida tradicional do projeto, mas também as fases pré e pós-projeto, incluindo aspirações e benefícios.
• É flexível e permite que as alterações sejam feitas rapidamente sempre que necessário.

O canvas do projeto funciona com todas as metodologias de gerenciamento de projetos e orienta cada etapa do processo.

1. Antes do inicio. Ele é usado antes do início do projeto, para avaliar quão bem ele foi definido e se está pronto para ser executado.
2. Durante o projeto. Ele é usado em todo o projeto para acompanhar o progresso e garantir que os elementos e pressupostos críticos permaneçam válidos.
3. Perto do funil. Ele é usado perto do final, para avaliar se o projeto está entregando os benefícios pretendidos e,
4. Após o termino. Após o término do projeto, para capturar as lições aprendidas e desenvolver as competências que faltam.

O processo do canva começa pouco antes de você investir pesadamente em um projeto, mas depois de ter colocado um gerente de projeto e um patrocinador de projeto no lugar. Esses dois papéis são fundamentais para o sucesso de qualquer projeto.

É comum pensar que um gerente de projeto se concentra principalmente nos aspectos técnicos do projeto – com o objetivo de fornecer as entregas no prazo, dentro do escopo e dentro do orçamento – enquanto o patrocinador do projeto supervisiona e apoia o gerente de projeto e garante que o projeto permanece fiel ao seu propósito e entrega os benefícios prometidos.

Mas essa divisão diminui o papel do gerente de projeto, que também precisa se preocupar com propósito e benefícios. Quando se trata de como um projeto é executado e quais são seus objetivos, o gerente e o patrocinador devem estar na mesma página – o que, é claro, é exatamente o que o canvas do projeto torna possível.

A tela deve funcionar para todos, portanto, deve ser construída em consenso. O gerente de projeto deve começar convocando um workshop de definição de projeto – uma reunião que reúna o patrocinador do projeto, os principais interessados e especialistas da empresa, sem mencionar qualquer outra pessoa que possa fornecer informações relevantes, incluindo clientes e fornecedores.

Esta reunião pode levar duas ou três horas. Não se apresse. Certifique-se de que todos tenham uma cópia em branco da tela.

Revise as metas, o escopo e os detalhes do projeto e percorra os elementos do modelo de tela. Em seguida, faça com que todos façam um brainstorming por um tempo. Comece com a base e, em seguida, passe pelos outros domínios e seus blocos de construção.

Peça aos participantes que compartilhem seus pontos de vista e opiniões e, em seguida, usando uma cópia mestre da tela, resuma os principais temas que surgiram para cada domínio e bloco de construção. Agora você começará a ver uma imagem dos desafios à frente.

Neste ponto, sua tela terá muitas informações sobre ela. Pergunte a si mesmo:

• tudo funciona em conjunto como um todo coeso e integrado?
• Faz sentido do ponto de vista estratégico e organizacional?
• Ele reconhece que você implementará seu projeto em um ambiente de múltiplas prioridades e mudanças rápidas?

Agora é a hora de um pensamento cuidadoso e uma iteração focada. Se você não tem certeza sobre dois ou mais blocos de construção, provavelmente é muito cedo e muito arriscado para iniciar seu projeto. Leve mais tempo para defini-los. E se você ainda não puder fazer isso, não inicie o projeto.

Quando a reunião termina, o processo está longe de terminar. Seu próximo passo é compartilhar o documento que você produziu com outras partes interessadas e incorporar seus comentários.

A tela é agora um documento vivo, a ser revisitado regularmente. Consulte-o sempre que enfrentar uma decisão importante e atualize-o sempre que fizer alterações na natureza do projeto ou em seus objetivos.

Você pode até querer apresentar a tela em suas comunicações de batida de bateria. Considere produzir um vídeo, redigir um artigo ou facilitar um pequeno workshop sobre um (ou mais) dos elementos da tela em um ciclo regular – talvez uma vez por mês.

Habilidades e Treinamento

Os projetos são tão bons quanto as pessoas que os executam. Então, quais são as principais qualidades que os líderes precisam para se destacar em um mundo orientado a projetos? Eu os divido em seis categorias.

1. Habilidades de gerenciamento de projetos

Os patrocinadores executivos precisam de uma base sólida nos fundamentos do gerenciamento de projetos. Eles precisam saber por que os projetos são bem-sucedidos ou fracassam, como garantir que os fundamentos técnicos de um projeto específico sejam robustos e quais características desse projeto devem ser consideradas ao escolher seu gerente de projeto.

Além disso, eles precisam entender a complexidade técnica e as restrições associadas à forma como os planos e estimativas são desenvolvidos. Os gerentes de projeto, por sua vez, precisam ser capazes de usar ferramentas e técnicas para determinar a lógica e o business case de um projeto. Eles devem estar aptos a trabalhar com colaboradores e parceiros na definição do escopo. Eles precisam saber como identificar e gerenciar riscos de forma eficaz.

Uma vez que um projeto está em andamento, eles são responsáveis por estabelecer mecanismos de relatórios para monitorar a execução e a qualidade. Quando estão previstos atrasos ou mudanças no plano, eles precisam ser capazes de antecipar seu impacto e apresentar alternativas viáveis.

2. Desenvolvimento de produtos e expertise no assunto

Os patrocinadores e gerentes do projeto precisam desenvolver uma compreensão razoavelmente proficiente da tecnologia, recursos, produto, serviço ou capacidades que o projeto pretende produzir. Isso fará muito por eles: lhes dará credibilidade com a equipe e as partes interessadas. Isso permitirá que eles se comuniquem no idioma dos especialistas e das equipes de produto. Isso garantirá que eles entendam quais são os benefícios do projeto e como e quando eles serão alcançados. E isso os ajudará a entender como o projeto se conecta com a estratégia geral da organização.

3. Estratégia e visão de negócios

Devido à sua antiguidade, os patrocinadores executivos tendem a ter um bom entendimento de sua organização, sua estratégia e seus principais concorrentes. Eles também são tipicamente experientes quando se trata de finanças e do ambiente em que seus projetos serão implementados.

Os gerentes de projeto geralmente precisam desenvolver essas habilidades. Ser capaz de conectar os benefícios e o propósito do projeto a prioridades de negócios concretas é essencial para conquistar a adesão e atingir as metas. Também é fundamental um forte foco nos benefícios e no impacto de um projeto, mesmo nos estágios iniciais.

4. Habilidades de liderança e gestão de mudanças.

Atualmente, os patrocinadores e gerentes de projetos precisam de liderança forte e recursos de gerenciamento de mudanças. Eles precisam criar equipes de alto desempenho; fornecer direção; gerenciar e persuadir em várias culturas; construir pontes em toda a organização; comunicar de forma clara e eficaz; avaliar, desenvolver e treinar a equipe; e resolver desacordos de forma que todas as partes possam abraçar.

5. Agilidade e adaptabilidade.

Não há dúvida de que os patrocinadores de projetos precisam se adaptar aos métodos ágeis. No velho mundo, esperava-se que eles liderassem de acordo com um plano predeterminado e tratassem as decisões como simples e binárias. Mas em um mundo movido a mudanças, eles não terão todas as respostas e precisarão alterar seu curso e cancelar projetos regularmente.

Muitos grupos de treinamento ágil oferecem cursos e certificações muito úteis que podem fornecer uma base de conhecimento sólida.

Da mesma forma, os gerentes de projeto precisam se sentir confortáveis trabalhando em contextos incertos e fazendo planos e decisões com apenas informações limitadas. Eles devem estar preparados para aplicar alguns métodos ágeis ou técnicas adaptativas, entre eles o Agile Project Management, Scrum, Kanban e Scaled Agile Framework.

6. Éticas e valores.

Os patrocinadores e gerentes do projeto são modelos. Eles criam um ambiente seguro, respeitoso e sem julgamentos no qual a equipe do projeto pode construir confiança e se comunicar abertamente. Na fase de lançamento de qualquer projeto, considere desenvolver um código de ética para orientar você e a equipe do projeto. Comece consultando os modelos existentes. Tanto o Project Management Institute quanto a International Project Management Association têm códigos publicados online.

Dominar essas habilidades não é uma tarefa fácil, mas, felizmente, muitas boas opções de aprendizado estão disponíveis. Algumas escolas de negócios oferecem programas de um ano em gerenciamento de projetos. Grupos como o Project Management Institute e Prince2 oferecem programas de acreditação reconhecidos internacionalmente. PM2, da Comissão Européia, e Praxis fornecem estruturas gratuitas de gerenciamento de projetos online, e a International Project Management Association oferece uma estrutura de competências para habilidades técnicas. A melhor opção, no entanto, é desenvolver um programa de treinamento interno específico para as necessidades e a cultura de sua organização.

Conclusão

Grandes projetos não apenas tornam o trabalho melhor – eles tornam o mundo melhor. Se os gerentes e as organizações quiserem desenvolver as competências necessárias para se transformar e prosperar na nova economia de projetos, eles precisarão se sentir à vontade para elaborar estratégias que sejam impulsionadas não pela eficiência, mas pela mudança.

Eles precisarão alocar mais recursos, orçamentos e poder de tomada de decisão para projetos e equipes de projeto em detrimento da hierarquia departamental tradicional. Eles precisarão de uma estrutura simples, como a tela do projeto, para que todos em suas organizações possam se envolver.

Eles precisarão desenvolver competências de gerenciamento de projetos e adotar novas tecnologias. Eles precisarão incentivar uma mudança de foco de entradas e saídas para resultados e valor. Eles precisarão ampliar o escopo de suas ambições para seus projetos, incluindo, por exemplo, um foco na diversidade e sustentabilidade.

Se todos nós, como líderes, pudermos fazer essas coisas, imagine o que tornaremos possível coletivamente: ao executar melhor nossos projetos, poderemos fornecer trilhões de dólares em benefícios adicionais ao mundo.